Aile Şirketlerinde Kurumsal Yönetim

Tem 22, 2004

Okuma süresi 15 dk

Günümüzde işletmelerin büyük çoğunluğu ailelerce yönetilmektedir. Bazen bu işletmeler dünyanın veya ülkenin en büyük şirketleri arasında yer almaktadırlar. Amerika’da Ford, Türkiye de Koç ve Sabancı gibi.

Küçük ve orta ölçekli işletmelerin de çok büyük bir çoğunluğu yine aile şirketleridir. Bu tür işletmeler gerek dünyada gerekse Türkiye’de sosyal ve ekonomik açıdan çok önemli bir yere sahiptirler. Küçük ve orta büyüklükteki işletmelerin toplam işletmelere oranı, ABD’de %97.1, Almanya’da %99.8, Japonya’da %99.4 ve Türkiye’de %98.8’dir. Diğer taraftan ABD’de kayıtlı şirketlerin %90’ı, İspanya’da %80’i, İtalya’da %95’i, İsviçre’de %85’i ve Türkiye’de %95’i aile şirketidir. (KOSGEB, www.kosgeb.gov.tr, 2004)

Tablo 1 – Çeşitli Ülkelerde Küçük İşletmelerin Toplam İşletme Sayısına Oranı

 A.B.D.AlmanyaHindistanJaponyaİngiltereFransaTürkiye
Oran97.299.898.699.496.099.998.8

Aile şirketlerinin ömürleri genelde kısa olmaktadır. Sgeçmişe bakıldığında sonraki kuşaklara devredilen işletme sayısı oldukça azdır. Örneğin ABD’de, ortalama olarak, yeni kurulan aile şirketlerinin %40’ı daha ilk beş yılda yok olmakta, geri kalanların %66’sı birinci kuşakta batmakta veya el değiştirmektedir. Dolayısıyla ikinci kuşağa kadar yaşayabilen aile şirketlerinin, oranı %20’ yi geçmemekte ve hatta bu %20’nin bile ancak %17’si üçüncü kuşağa kadar devam edebilmektedir. Sonuçta, birinci kuşak tarafından kurulmuş olan 100 aile şirketinden sadece ve sadece %3.4’ü üçüncü kuşağa dek yaşamını sürdürebilmektedir. İngiltere’de de, benzer bir şekilde, şirketlerinin sadece %3.3’ü üçüncü kuşağa devredilebilmektedir.

Amerika’daki bir başka araştırmaya göre de, 1924 ve 1984 yılları arasında en büyük 200 sanayi şirketinin sadece %20’si üçüncü kuşağa devredilebilmiş ve bu %20’lik kısmın da sadece %13’ü aynı ailede kalabilmiştir. Geri kalan %5’i yabancılara satılmış, %2’si ise kamu tarafından alınmıştır. (Ward Study USA Araştırması)

Türkiye’de ise durum bu ülkelerden pek farklı değildir. Tablo 2’de görüldüğü gibi, 1983-2000 döneminde, Türkiye’de 461.058 adet yeni şirket kurulmuştur. Kurulan şirketlerin %86.7’si limited şirket, %13.2’si anonim şirkettir. Görüldüğü gibi kurulan şirketlerin büyük çoğunluğu ortak sayısı 2 ve 2’nin üzerinde bulunan limited şirketlerdir. Bu şirketlerin büyük çoğunluğunun aile şirketi olduğunu söyleyebiliriz.

Tablo 2 – Türkiye’de Yeni Kurulan Şirketlerin Sayısı

YILLARKOMANDİTLİMİTEDANONİMTOPLAM
19831013.4223.4186.941
1984974.6673.6138.377
1985986.0043.5969.698
19861026.0063.5269.634
1987688.4923.89212.452
19885911.0824.21515.356
1989339.1942989.525
19903211.9153.84315.790
19912112.7942.89715.712
1992821.3273.66424.999
19931836.4364.45440.908
199434.2653.2527.520
1995349.0133.69952.715
1996550.3512.63752.993
1997162.0133.61065.624
1998851.3463.85355.207
1999522.8982.78325.686
2000528.3823.53431.921
TOPLAM667399.60760.784461.058

Diğer taraftan yine aynı dönemde 8.862 adet kollektif şirket, 1.073 adet komandit şirket, 5.646 adet limited şirket ve1.826 adet anonim şirket olmak üzere toplam 17.407 adet şirket kapanmıştır (Tablo 3).

Tablo 3 – Türkiye’de Kapanan Şirketleri Sayısı

YILLARKOLLEKTİFKOMANDİTLİMİTEDANONİMTOPLAM
19831.70919268101.979
198416816813126493
19851.201141156411.539
19861.183138137281.486
19878277412011.022
198874760111918
198995191228161.286
19904535510429641
199115626329223
199219020139232
1993156281717218
199420018256150624
199511412295148569
19961295358119611
199721116498219944
1998193121.0033671.575
199912769872751.395
2000147111.1323621.652
TOPLAM8.8621.0735.6461.82617.407

Aile Şirketlerinin Kapanma Nedenleri

Milli Prodüktivite Merkezinin bir araştırmasına göre de, Anadolu sanayiinde girişimci özellikleri arasında işletme yapılarına aile şirketlerinin egemen olduğu tespit edilmiştir. Araştırmada, aile şirketlerinin kısa ömürlü olmasının arkasında yatan sebepler şu şekilde sıralanmıştır:

  • Kötü yönetim alışkanlıkları
  • Şirketi iyi bir fiyata satıp, rahat etme isteği
  • Şirket içi raporlama yetersizliği ve hesap sormadaki eksiklikler
  • Aile içi sorunların işe yansıması
  • Aile kontrolünü kaybetmeden, büyümek için gerekli mali kaynakların teminindeki güçlükler
  • İşin ve ailenin ‘nakit’ ihtiyaçları arasındaki çelişkiler bulunması
  • Bir sonraki kuşağa devir planlamasının yapılmaması
  • Aile ‘liderinin’ işi zamanında terk edememesi
  • Yetenekli profesyonelleri aile şirketine çekmede karşılaşılan zorluklar
  • Kardeşler veya kuzenler arasındaki rekabet, veliahdın kabul edilmemesi
  • Ailenin kültürü ile, şirketin ve profesyonel yönetimin kültürleri arasında giderilemeyen çatışma
  • Doğru ve işleyen bir ‘yönetsel’ yapı kurulamaması
  • Stratejik düşünememe
  • Piyasalardaki değişimleri gözlemleme ve tahmin etmede yetersiz olması
  • Maliyetleri kontrol edememe
  • • Yeni ürün ve yeni iş modelleri geliştirmede karşılaşılan güçlükler

Bu nedenlerden en ağırlıklı olanların ailevi nedenler olduğu anlaşılmaktadır. (Milli Prodüktivite Merkezi, www.mpm.org.tr/arastirma/arstr09.htm, 2004)

Kurumsal Yönetime Geçiş

Kurumsallaşma sürekli başarı için bir zorunluluktur. Kurumsal yapı, ya da kurumsallaşma denildiğinde, genelde, aile üyelerinin işten ellerini çekmeleri ve işi tamamen profesyonellere bırakmaları anlaşılmaktadır. Halbuki, kurumsallaşma için bunun şart olması gerekmediği gibi, kurumsallaşmayı bu şekilde tanımlamak da pek doğru değildir. Kurumsallaşma işletme yönetiminin ‘sistematik’ bir şekilde yapılmasıdır. Her sistemde olduğu gibi, sistemin parçalarının rollerinin ve görevlerinin belirlenmiş olması ve sistemin kendi bütünlüğü içinde işleyebilmesi ve karşılıklı etkileşmesi için gerekli altyapının kurulmuş olması gerekir.

Bunun için atılması gereken ilk adım, şirket içindeki ortaklığın ve aile ilişkilerinin sistemli hale getirilmesidir. Bunu temin etmenin bu zaman kadar uygulana gelen en etkin yolu ise “Aile Meclisi” modeli olmuştur.

Aile meclisi, aile konularının tartışıldığı ve çözüldüğü mercidir. Ailenin iş ile ilgili hedeflerini saptar, yönetim kuruluna girecek aile üyelerini aday gösterir ve aile üyelerinin organizasyon içinde alabilecekleri görevler için kuralları belirler.

Yönetim kurulu ise, iş konularının tartışıldığı ve çözüldüğü mercidir. Hissedar hedeflerini gerçekleştirmeyi amaçlar, şirket hedeflerini ve stratejilerini belirler, yönetim kuruluna şirket dışından girecek üyeleri belirler ve aile üyeleri için atamaların profesyonellerde olduğu gibi olmasını sağlar.

Bu model sayesinde, yatırımcıların veya bir başka deyişle sermaye piyasalarının

  • Bilgi edinebilme ve şeffaflık
  • Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin olması
  • Azınlık hissedar haklarının korunması

ile çalışanların

  • Şeffaf ve objektif performans değerlendirme ve ücretlendirme
  • Sistematik kariyer planlaması
  • Yetki ve karar alma sorumluluklarının kesin bir şekilde belirlenmesi

gibi beklentilerini karşılayacak ideal alt yapı kurulmuş olacaktır.

Aile içi ilişkilerin ve şirket yönetiminin bu şekilde bir sisteme oturtulmasının ardından, yeniden yapılanma ile şirkette yeni bir organizasyon yapısı oluşturulmalı ve bu yapı içinde yer alan herkesin görevi, yetkileri ve sorumlulukları yazılı olarak belirlenmelidir. Bu şirketlerde uygulanabilecek bir görev yetki ve sorumluluk yönetmeliği ve personel yönetmeliği oluşturulmalı ve karar alma süreci belirli kurallara bağlanmalıdır.

Bir başka önemli husus ise, iş planı ve akışlarının dokümante edilmesi, iyi bir iş ve belge akışı sağlanmasıdır. Hızlı karar almayı sağlayacak etkin bir raporlama sistemi kurulmalı ve yönetimin gereksinim duyduğu bilgiler güncel olarak raporlanmalıdır. Maliyet ve stok kontrolü sağlamak için etkin bir muhasebe ve raporlama sistemi kurulmalıdır. Daha sonra bütçe uygulamalarına başlanmalıdır.

Aile üyesi olan veya olmayan çalışanlar için iyi bir yönetim geliştirme sistemi kurulması da bir başka önemli konudur. Eğitime önem verilmeli ve şirkette sürekli eğitim programları uygulanmalıdır.

Ayrıca, aile bireylerinin daha küçük yaştan itibaren mülkiyet ve gelecek kuşakların sorumluluğu konusunda yetiştirilmesine de önem verilmelidir.

Değişime karşı değil, değişimi teşvik eden bir anlayış benimsenmeli, sürekli araştırmalar ile yenilikler takip edilmelidir.

Bu sayede, şirketin kurumsallaşmasına yönelik önemli mesafa katedilmiş olacaktır ve sistematik yönetim sayesinde pekçok aile şirketinin kısa zamanda yok olup gitmesine sebep olan sorunlarının pekçoğundan kurtulmak mümkün olacaktır.

Örnekler

Kurumsallaşmasını tamamlamış aile şirketlerine Türkiye’den verilebilecek en güzel örnekler Koç, Sabancı, Ülker ve Eczabaşı dır. Koç Holding, Aile Meclisi modelini en iyi uygulayan şirketlerden biridir. Aile üyesi olup holdingin yönetimine müdahil olan çok az kişi bulunmaktadır. Tüm aile üyelerini bulunduran Aile Meclisi ile Holding bünyesindeki şirketlerin yönetim kurulları arasındaki ilişki sözcüler ile sağlanmakta, kurumsal yönetimin gerekleri önemli ölçüde temin edilmektedir.

Akbank Kurumsal Yönetim Uygulamaları

Kurumsal yönetim uygulamalarına bir örnek olarak Akbank’ı vereceğiz. Bir Sabancı iştiraki olan Akbank kurumsal değerlerini ve buna dayanan yöntem ve uygulamalarını yazılı bir döküman haline getirerek yayınlamış. Banka yönetimi, ortaklar, çalışanlar ve üçüncü şahıslar arasındaki ilişkileri düzenleyen temel yönetim ilkelerini aşağıdaki gibi tanımlamış:

  • Dürüstlük: Çalışma ve faaliyetlerimizde, müşteriler, çalışanlar, hissedarlar ve diğer banka, kurum ve kuruluşlar ile olan ilişkilerimizde dürüstlük ilkesine bağlı kalınır.
  • Güvenilirlik: Bankacılığın temelinde güvenin yattığının bilinciyle müşterilere, hissedarlara ve çalışanlara açık, anlaşılır ve doğru bilgiler verir, zamanında, eksiksiz ve verilen sözler doğrultusunda hizmet sunulur.
  • Tarafsızlık: Müşterilere, tedarikçilere, çalışanlara ve hissedarlara cinsiyet, davranış, görüş ve etnik köken nedeniyle önyargılı yaklaşılmaz, hiçbir koşul ve şartta ayrımcılık yapılmaz
  • Uygunluk: Tüm yasalara, düzenlemelere ve standartlara uyulur
  • Gizlilik: Başta müşterilerin kişisel bilgileri olmak üzere hissedarlar, çalışanlar, tedarikçiler ve iş ortaklarımız ile ilgili bilgi ve işlem detayları, yasaların izin verdiği merciler dışında hiçbir kişi ve kuruluşla paylaşılmaz.
  • Şeffaflık: Ticari sır niteliğindeki ve henüz kamuya açıklanmamış bilgiler hariç olmak üzere, banka ile ilgili finansal ve finansal olmayan bilgiler, zamanında, doğru, eksiksiz, anlaşılabilir, yorumlanabilir ve kolay erişilebilir bir şekilde kamuya duyurulur.
  • Sosyal Sorumluluk: Bankanın tüm çalışma, uygulama ve yatırımlarında banka imajı, faydası ve karlılığı ile birlikte toplumsal fayda, bankacılık sektörünün geliştirilmesi ve sektöre olan güvenin sürdürülmesi hususları gözetilir, çevre, tüketici ve kamu sağlığına ilişkin düzenlemelere uyulur.

Akbank, pay sahiplerinin sorularına doğru ve zamanında cevap verebilmek için bir Yatırımcı İlişkileri Departmanı oluşturmuş. Ticari sır niteliğinde olmayan tüm sorulara eşitlik ilkesi gözetilerek bu departmanca cevap verilmekte ve yönetim ile pay sahibinin sürekli iletişim halinde olması sağlanmaktadır.

Genel Kurul toplantı gündemi her yıl Internet ortamında katılımcılara duyurulmakta, ilgili gündem ve kararlar bankanın Internet sayfasında açık bir şekilde ilan edilmektedir. Akbank’ın hiçbir pay sahibi imtiyazlı oy hakkına sahip değildir ve bütün oylar eşittir. Bankanın pay sahipliğine ilişkin kayıtları güvenli bir şekilde Hissedarlar Servisi biriminde tutulmakta ve periyodik olarak güncellenmektedir.

Akbank, kamuyu zamanında aydınlatmak ve bilgilerin eksiksiz, güvenilir, anlaşılabilir ve yorumlanabilir olmasını sağlamak için Yatırımcı İlişkileri departmanı ve Finansal Koordinasyon birimlerini görevlendirmiş. Yatırımcı ilişkilerinin bilgilendirme politikası kapsamında kamuya yapılan duyurular şunlardır:

  • Temettü politikasının İMKB ve Internet sitemizde duyurulması,
  • Çeyrek dönemler itibariyle mali tablolara ve bağımsız denetçi raporlarına ait basın açıklaması hazırlanması ve e-posta, Internet ve konferanslar yoluyla düzenli olarak kamuya duyurulması,
  • Mali tablolara ilişkin hazırlanan yatırımcı sunumlarının Internet ve e-posta yoluyla düzenli olarak kamuya duyurulması,
  • Genel kurulda görüşülecek konuların Internet yoluyla kamuya duyurulması,
  • Bankanın ortaklık yapısının Internet ve Faaliyet Raporu yoluyla kamuya duyurulması, ve
  • Faaliyet Raporunun Internet ve e-posta yoluyla kamuya duyurulması.

“Personelin gelişimini destekleyerek, motivasyon ve iş tatmini yaratmak” Akbank’ın ana hedeflerinden birisi olarak tanımlanmış. Akbank’ın yazılı veya yazılı olmayan ve tüm banka personeli tarafından bilinen ilkeleri, davranış kuralları ve banka içindeki veya dışındaki kişi ve kuruluşlarla olan ilişkilerde dikkat edilmesi gereken hususlar biraraya toplanmış ve “Etik ve Mesleki İlkeler” adıyla yazılı hale getirilmiştir. Bu çalışmaya Akbank’ın Türkçe ve İngilizce Internet sitesinden (www.akbank.com) ulaşmak mümkündür.

“Etik İlkeler” her kademedeki Banka çalışanının tutum ve davranışları ile Banka içindeki ve dışındaki kişi ve kuruluşlarla olan ilişkilerinin düzenlenmesi amacını içermektedir. Yönetim Kurulu’nun 26.9.2003 tarih ve 8783 no.lu kararı ile onaylanan bu ilke ve prensiplerin bütününü her kademedeki çalışanın gözetmesi ve işi esnasında yüksek performans gösterirken bunlara tam olarak uyması beklenmektedir.

Yönetim Kurulu, Faaliyet Raporunda yer aldığı şekliyle Akbank’ın vizyonunu, misyonunu, kısa ve uzun vadeli stratejik hedeflerini açık ve anlaşılır şekilde oluşturmuş. Yönetim Kurulunun görev ve sorumluluklarının Türk Ticaret Kanunu’nun ve Bankalar Kanunu’nun hükümleri ile tespit edilmiş esaslara ve ana sözleşme hükümlerine tabi olduğu, bankanın ana sözleşmesinde belirtilmektedir. Ana sözleşmede ayrıca, Yönetim Kurulunun ayda en az bir defa toplantı yapması mecburi tutulmuş ve koşulları açıklıkla belirlenmiştir. İç denetimden sorumlu Teftiş Kurulu doğrudan Yönetim Kurulu’na bağlıdır.

Yönetim Kurulu ve Üst Düzey Yönetim, risk yönetimi politika ve stratejilerinin oluşturulmasından sorumludur. Bu politikalar, günün değişen piyasa koşullarına göre, hem günlük Aktif-Pasif Komitesi toplantılarında, hem de Yönetim Kurulu toplantılarında periyodik olarak gözden geçirilmektedir. Yönetim Kurulu tarafından, Risk Yönetimi Süreci’ne ilişkin belirlenen politika ve stratejiler doğrultusunda banka birimlerinin çalışmasını sağlamaktan Genel Müdür sorumludur. İç kontrol ve belirli periyotlarda gerçekleştirilen teftiş faaliyetleri de politika ve stratejilere uyumun sağlanması konusunda gerekli kontrolleri sağlamaktadır.

Akbank Yönetim Kurulu, “Üst Düzey Risk Komitesi (ÜDRK)” aracılığı ile risklerin yönetimi konusunda stratejiler, politikalar, limit sistemleri ve prosedürler oluşturarak, risklerin yönetimi sürecinde yoğun olarak yer almaktadır. ÜDRK, bankanın pozisyonunu ve ekonomideki diğer gelişmeleri gözden geçirmek amacıyla ayda iki kez toplanmaktadır.

Akbank’ın Yönetim Yapısı

Şirket yönetim kurulunda aileden sadece iki üye bulunmaktadır. Yönetim kurulunda bağımsız üyeler çoğunluğa sahiptir. (Tablo 4)

Tablo 4 – Akbank Yönetim Kurulu

Yönetim Kurulu BaşkanıErol Sabancı (Aileden)
Yönetim Kurulu Başkan YardımcısıAkın Kozanoğlu
ÜyeSuzan Sabancı Dinçer (Aileden)
ÜyeÖzen Göksel
ÜyeHamit Beliğ Belli
ÜyeM. Hikmet Bayar
ÜyeAydın Günter
ÜyeŞ. Yaman Törüner
ÜyeZafer Kurtul
Yönetim Kurulu DanışmanıAndrew Buxton
Teftiş Kurulu BaşkanıErkut Ulaş
DenetçiNedim Bozfakıoğlu
DenetçiMevlüt Aydemir

Yönetim kurulu üyelerinden Zafer Kurtul aynı zamanda icra başkanı (genel müdür) olarak şirket yönetiminden sorumlu. Şirket üst yönetimi ise tamamen profesyönel yöneticilerden oluşmuş durumda. (Tablo 5)

Tablo 5 – Akbank Üst Yönetimi

Genel MüdürZafer Kurtul
Genel Müdür YardımcısıHayri Çulhacı
Genel Müdür YardımcısıZeki Tuncay
Genel Müdür YardımcısıNuri Aksoy
Genel Müdür YardımcısıEyüp Engin
Genel Müdür YardımcısıZiya Akkurt
Genel Müdür YardımcısıReşit Toygar
Genel Müdür YardımcısıM. Fikret Önder
Genel Müdür YardımcısıDr. Balamir Yeni
Genel Müdür YardımcısıSevilay Özsöz
Genel Müdür YardımcısıHakan Binbaşgil
Genel Müdür YardımcısıHaluk Erdoğan
Genel Müdür YardımcısıEsra Bozkurt

Akbank Etik İlkeleri

Akbank, şirket çalışanlarının uymakla mükellef olduğu şirket etik ilkelerini de aşağıdaki gibi tanımlamış:

  • Dürüst, güvenilir, etik ve ahlaki değerlere özen gösteren, bu değerlerden hiçbir şekil ve şartta taviz vermeyen kişilerdir.
  • Görevli oldukları şube, bölge, birim veya bölümde görevlerini banka yararına disiplinli, titiz ve özverili bir şekilde sürdürürler ve görevlerinin gerektirdiği objektiflik, gizlilik ve ketumiyet ilkelerine özen gösterirler.
  • Banka karlılığı ile pazar payının güvenli bir şekilde arttırılması ve rakiplere sağlanan üstünlüğün devam ettirilmesi için görevlerini en iyi şekilde yerine getirirler.
  • Görevde veya görev dışındaki olgun, mütevazı ve olumlu tutumlarıyla bankayı en iyi biçimde temsil eder, bankanın saygınlığını ve imajını zedeleyebilecek tutum ve davranışlardan kaçınır ve saygın bir bankacı olmanın bilinciyle hareket ederler.
  • Konuşma, davranış ve giyim tarzları, iyi bir bankacıya yakışacak görüntüde ve her zaman makul ve ölçülüdür.
  • Her türlü ilişkilerinde saygılı, ölçülü, mütevazı, aktif ve olumlu davranarak banka içi ve dışı muhataplarını olumlu etkilerler.
  • Ast-üst ve müşteri ilişkilerinin çalışma hayatındaki büyük öneminin idraki içerisindedirler.
  • Genelde yasalara ve mesleki ilkelere, özelde banka mevzuatına titizlikle uyarlar.
  • Yapılan her türlü işlemde en önemli unsurun, işlemin gerçekleştiriliş biçiminin mevzuata ve usullere uygunluğu olduğunu bilirler.
  • Uzmanlık alanları ile ilgili gerekli bilgi ve deneyime sahiptirler. Genel kültürlerini, mesleki bilgilerini ve becerilerini sürekli geliştirmeye gayret ederler. Haiz oldukları bu donanım ve değerler ile sorumluluklarını en iyi biçimde yerine getirirler.
  • Planlı, düzenli ve disiplinli çalışırlar. Sorumluluklarındaki işleri zamanında ve hatasız başarma arzusu içerisindedirler.
  • Farklı fikir, bakış açısı ve önerileri uzlaşmacı bir tavırla değerlendirerek, banka için en etkili, sağlam ve uygun kararları alırlar.
  • Çalışmaları sırasında karşılaştıkları sorunlara, mantıklarını ve muhakeme yeteneklerini kullanarak etkin, gerçekçi ve uygulanabilir çözümler bulmaya çalışırlar.
  • Dini, siyasi ve etnik tartışmalardan uzak dururlar. Muhatap oldukları, banka içinden ve dışından herkese eşit, yansız ve objektif davranırlar.
  • Yasal olmayan her türlü faaliyetten uzak durur, bankacıya yakışmayacak kumar ve bahis oyunlarına teşebbüs etmezler.
  • Alkol ve benzeri her türlü kötü alışkanlıktan uzak dururlar. Mesai saatleri içerisinde alkol kullanılmasının ve etkisi altında bulunulmasının yasak olduğunun bilincindedirler.

Sonuç Olarak

Kurumsallaşma çalışmalarını, özellikle gelişme aşamasında sağlıklı olarak gerçekleştirebilen aile şirketlerinin, büyümelerini sürdürebildikleri görülmektedir. Yola birer aile şirketi olarak çıkan Ford, Fiat ve IBM gibi Avrupa ve ABD menşeli pek çok şirket kurumsallaşmayı başarıyla gerçekleştirip dünya çapında birer dev haline gelirken; Türk ekonomisinin yaklaşık % 95’ini oluşturan Türk aile şirketlerinde, benzer örneklerin çok sınırlı sayıda kaldığı, büyük çoğunluğunun yapısal sorunlar (kurumsallaşamama) nedeniyle, ikinci ve özellikle üçüncü kuşağa intikal edemedikleri, bu evreye geçtiğinde veya geçme aşamasında şirketlerin çoğunlukla bölündüğü, el değiştirdiği veya yok olduğu gözlemlenmektedir.

Günümüz iş dünyasında bir aile şirketinin, gelişebilmesi, büyüyebilmesi ve varlğınını koruyarak, sonraki kuşaklara miras kalabilmesi için, kurumsal bir yapıya sahip olması gerekmektedir. Dolayısıyla farklı ve ayırt edici bir kimliğe sahip olunması, aile ününün ve soyadının şirket prestiji ve ismiyle beraber yayılması ve topluma model teşkil etmesi için, girişimcinin, günün değişen şartlarına göre, örgüt yapısını revize etmesi, ve aile ilişkilerinin kurumsallaşmasına yönelik tamamlayıcı çalışmaları sonuçlandırması son derece önemlidir.

Bu çalışmanın “son söz”ü olarak, yüzyılın en önemli yönetim düşünürü kabul edilen Peter Drucker’ın, aile şirketlerinin sürekliliği konusundaki bir sözüne yer vermek uygun olacaktır:

“Aile, şirkete hizmet ettiği sürece, her ikisinin de sağlıklı bir şekilde devamlılığı sağlanır. Fakat, şirket aileye hizmet etmeye başlarsa, ikisinin de sonu iyi olmaz.”

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.