Çift Elli ve Çevik Organizasyon (Faz 2 ) için İlk Adımlar

Haz 13, 2021

Okuma süresi 7 dk

Bu yazı “Çift Elli ve Çevik Organizasyon Nasıl Olur? (Faz 2)” adlı yazının devamıdır. Bir önceki yazıda bahsi geçen çalışma şekline geçiş için izlenebilecek adımları bu yazıda anlatmaya çalıştım. Soru ve yorumlarınız varsa sayfanın altındaki yorum formunu kullanarak iletebilirsiniz.

Kaynakların Uygunluğunun Kontrol Edilmesi

Yapılacak ilk şey, kaynak uygunluğunu kontrol etmek olmalıdır. Ekibin zamanının %5’ini Oİ sahasında ve kabaca %10-20’sini Yİ sahasında geçireceğini varsayabilirsiniz. Dolayısıyla kalan %75-85’lik kısım hem DY hem de Dİ sahasındaki işler için yeterli olmalıdır. Kaynakların yeterli olup olmadığını anlamak için DY sahasındaki yaklaşık iş yükünü hesaplayın. Gün geçtikçe, sahalardaki iş yükü önemli ölçüde dalgalanabilir; bu nedenle hesaplamayı daha uzun bir dönem için yapmak daha iyidir (örneğin: bir yıl) DY sahasındaki iş yükü %70’den fazla değilse, bu çalışma modeline geçişin önünde önemli bir engel olmayacaktır.

Bire Bir Rol – Kişi Eşleşmesinin Kaldırılması, Asgari Yapının Kurulması

Geleneksel yapılarda hem roller hem de bu rolleri üstlenen kişiler nispeten sabittir. Bu bire bir ilişki, rolleriyle kaynaşmış (başka bir rol için kolay kolay düşünülemeyecek) insanların ortaya çıkmasına sebep olur. Organizasyonun çevik olabilmesi için, insanların birden fazla rol üstlenmesine ve sık sık rol değiştirmesine izin vermek daha iyidir.

Bu nedenle, dönüşümdeki ikinci adım, hiç kimsenin bir rolü tam zamanlı olarak işgal etmemesini sağlayarak rolleri ve insanları eşleştirmektir. Herkesin DY, Dİ ve Oİ sahalarında çalışacak zamanı olmalıdır. Bazı eşleştirmeler birim lideri tarafından, bazıları ise daha demokratik bir seçim süreci ile yapılabilir. Ben kendi birimimde bu dönüşümü yaparken, saha koordinatörlerini ve DY takımlarını atamayı; Yİ liderleri için bir seçim süreci yürütmeyi tercih ettim. Ancak, tüm rol atamalarının rekabete açık olması gerektiğine inanıyorum ve bunu bir sonraki gözden geçirmede yapmayı planlıyorum.

Farklı rol sayısının çok olmaması, rollerin mümkün olduğu kadar geniş bir varlık amacı çerçevesinde tarif edilmesi daha iyidir. Düzen ve kaosun bir arada var olmasına imkan tanıyacak seviyede asgari bir yapı oluşturulmalıdır. Ralph Stacey, sistemlerin kaosun eşiğinde olduklarında uygunsuz ya da istenmeyen davranış ve yapılardan kurtulup değişen koşullara en uygun yeni kalıpları keşfetmeye hazır olduklarını söyler.

Kişi ve Takımlara Özerklik / Otonomi Sağlanması (Yönlendirilmiş Özerklik)

Bazı işler tek başına daha iyi yapılabilir. Bazıları için ekip kurmak kaçınılmazdır. İster tek başına çalışacak bir rolden bahsedelim, ister takımdan; karar verme ve harekete geçme gücünün merkezi olmaması, işin özerk bir şekilde yapılması hızı, esnekliği ve verimliliği artırır. Ayrıca ekip üyelerinin kendilerini geliştirmeleri için güzel fırsatlar yaratır.

Özerklik sınırsız özgürlük anlamına gelmez. Tam tersine etkili bir şekilde özerklik tesis edebilmek için sınırların iyi çizilmesi gerekir. Sorumlulukları ve kısıtlamaları tanımlamak, yetkiyi açık hale getirir ve özerk hareket etmeyi kolaylaştırır. Kısıtlamalar, kişi ve takımların özerkliğinin büyük ölçekteki amaca zarar vermemesini garanti etmelidir. İşi yaparken “Ne?”, “Ne kadar?”, “Ne zaman?”, “Kim?” sorularına cevap verme sorumluluğunun takımların veya rol sahiplerinin sorumluluğunda kaldığından emin olun. Nasıl?” sorusu, Yİ liderleri ve yönetişim süreci tarafından ele alınmalıdır. Birim lideri veya daha yüksek yönetim seviyesi, ekipler için genel yönü ve öncelikleri belirlemelidir. Bu düzende, her rol/ekip, bu kısıtlamalara saygı duyulduğu ve diğer rol/ekiplerin etki alanı ihlal edilmediği sürece amacını gerçekleştirmek için her türlü eylemi gerçekleştirme yetkisine sahiptir.

Dağıtık, Dinamik, Hizmetkar Liderliğe Geçiş

Geleneksel yönetici rolü, belirli bir istikrarla çalışan sabit yapılar için uygundur; ancak çeviklik için büyük bir engeldir. Bir konuya en bilge olanın liderlik etmesi daha doğrudur. Ama bilgelik de durumsaldır, o yüzden kuruluşların zihinleri (ellerindeki kişileri) çözmek istedikleri sorunlarla esnek bir şekilde eşleştirmesi gerekir. Tek ve sabit liderlik rolleri yerine, lider olanın ele alınan konuya göre değiştiği çoklu dinamik hiyerarşiler oluşturmak daha iyidir. O yüzden geleneksel yönetici rolünün sorumluluklarının bir kısmını takımlara veya süreçlere devrettikten sonra, kalan yönetsel işlevleri ayrıştırmak, çoklu ve paralel liderlik rolleri oluşturmak gerekir. R. Hackman paylaştırılmış liderliğin takımın verimliliği için olağanüstü bir kaynak olduğunu söyler. Bu yeni yapılanma modelinde de birim liderinin yanı sıra 3 liderlik rolü vardır.

  • Yetkinlik gelişimine yön vermek için “Yetkinlik Liderleri”: İnsanların ve organizasyonel kapasitenin geliştirilmesine yardımcı olur, işin nasıl yapıldığına ilişkin standartları belirler, fonksiyonel mükemmelliği destekler.
  • Müşteri deneyimine yön vermek için “Müşteri Deneyimi Liderleri”: Tanımlı çözümleri sunarkenki öncelikleri belirler, DY ekibinin mevcut çözümlerle eksiksiz ve tatmin edici bir müşteri deneyimi sunmasına yardımcı olur.
  • Ürünlerin gelişimine yön vermek için “Ürün Sahipleri / Liderleri”: Değer inovasyonu peşinde koşarken öncelikleri belirler, geliştirme ekibinin değerli bir çözüm yaratmasına yardımcı olur.

İş Listelerinin Yönetimi

Birimin bir keşif (değer inovasyonu) iş listesi olmalıdır ve bu liste Oİ sahasında topluca beslenmeli, gözden geçirilmeli ve önceliklendirilmelidir. Ayrıca her takım kendi iş listesini tutmalıdır. Bu iş listelerinin düzenli gözden geçirilmesi ve önceliklendirilmesi gerekir. Her çalışma çevrimi başında iş planlaması yapılmalıdır. İşler kişilere atanmamalı, “çekme prensibi” doğrultusunda kişilerin iş listesinden üstlerine iş almaları sağlanmalıdır. İşlerin durumu, kimlerin hangi işlerle uğraştığı gibi konularda azami şeffaflık sağlanmalı, bunun için görsel iş yönetimi araçları (ör: Kanban tahtası) kullanılmalıdır.

Çalışma Çevriminin Netleştirilmesi

Birimdeki tüm roller ve takımlar aynı çevrim (döngü / sprint) şablonunu takip etmeliler. Bu sayede planlama çok kolaylaşır. Biz kendi birimimizde aşağıdaki görselde kabaca anlatılan 2 haftalık şablonu seçtik.

Bu çalışma düzeninde, herkes her hafta DY takımları içinde, haftalık planlamasını yapar. Eğer bir Dİ işi üzerinde çalışılacaksa, Çarş-Cuma arasında çalışılır. Çalışılacak Dİ işleri ve bu işlerde çalışacak kişiler, çevrimden önceki “Dİ İş Listesi Gözden Geçirme ve Planlama Çalıştayında” belirlenir. Böylece Dİ takımlarında yer alacak kişiler pazartesi günleri DY takımlarındaki işlerini planlarken 3 günü sorumlu oldukları Dİ işine rezerve ederler ve sadece 2 günü DY işleri için planlarlar. Salı öğleden sonralarını da Oİ işlerine rezerve etmeyi tercih ettik. Tüm birimin katılması gereken çalışmaların yanı sıra, yetkinlik liderlerinin ekibe dönük çalışmaları için de Salı öğleden sonrayı kullanıyoruz.

Performans ve Gelişim Süreçlerinin Düzenlenmesi

Çevik bir düzende hedefleri yönetmenin en iyi yolu OKR modelini kullanmaktır. Çevikliğin toplu (kollektif) sorumluluk ve sahiplik ilkesine uymak için OKR’ler ekip düzeyinde belirlenmelidir. DY ve Yİ sahalarında OKR’ler daha uzun dönemler (ör: üç veya 6 ay) için belirlenebilir. Gözden geçirme sıklığı aylık olabilir. Dİ sahasında her inovasyon girişiminin kendi OKR’si olmalıdır ve her çevik çalışma çevrimi (sprint) sonunda gözden geçirilmelidir.

Bu düzende ekip üyeleri kendi gelişimlerinden birinci derecede sorumlu tutulmalıdır. Bu sebeple herkes ayrıca birer kişisel gelişim OKR’si belirlemeye teşvik edilmelidir. Tüm liderler ekip üyelerine kendi perspektiflerinden geri bildirim ve destek sağlamalıdır. Hiç kimsenin gerekli kritik yeterliliklere sahip olmadan bir rol üstlenmesine veya kritik bir görev yapmasına izin verilmemelidir. Her kritik yetkinliğin lideri ilgili yetkinlik için bir tür sertifikasyon süreci oluşturmalıdır. Herhangi bir kritik yetkinlik ile ilgili sertifikalı kaynakların sayısı, kuruluşun kısa ve uzun vadeli ihtiyaçları ile uyumlu olmalıdır.

Performans değerlendirmesi sık olmalıdır. Dİ sahasında her çevrimin (sprintin) sonunda, diğer sahalarda ise ayda bir değerlendirme yapmak çevik ruha daha uygun olur. Scrum’da anlatılan “çıktı gözden geçirme (sprint/product review)” ve “çalışma şekli gözden geçirme (retrospective)” mekanizmaları, toplu ve çok yönlü bir şekilde performansı değerlendirmek ve karşılıklı geri bildirim paylaşmak için iyi araçlardır.

Roller ve Ritüellerin Detayları

Buna bir sonraki yazıda değineceğim. Ayrıca bir başka yazıda da elde ettiğimiz sonuçlardan kabaca bahsedeceğim. Bu çalışma düzeninin bürokratik olumsuzlukları ne kadar ortadan kaldırdığını anlamaya dönük yaptığımız anket çalışması ile ilgili yazıyı buradan okuyabilirsiniz.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.