CIO: Yalnız Kurt? Çalıştığım iş yerinde net bir şekilde gözlemlediğim, daha sonra Gartner’ın bir e-posta bültenini de okuyunca “demek genel bir durummuş” dediğim fenomene Techrepublic çok güzel bir başlık koymuş: “BT’nin Yalnız Kurdu”.

Gartner’ın yaptığı bir ankete göre, CIO’lar (BT’den Sorumlu Genel Müdür Yardımcıları) hala çekirdek üst yönetim ekibinin bir parçası değil. (CIO’ların sadece %40’ı CEO’ya rapor ediyor. Geri kalan %25 COO’ya, diğer %25 de CFO’ya bağlı.) Üst yönetimin parçası olduğu yerlerde de aslında sektör ya da şirket spesifik konulardan bağımsız, apayrı bir alanın uzmanı gibi algılanıyor. Dolayısıyla, bir hukuk danışmanı gibi konumlanmış; BT’ye de dokunan şirket meselelerinde danışılan kişi olarak kalmış durumdalar. Şirket üst yönetiminin geri kalanı da CIO’u şirketin ana iş alanlarıyla ilgili doğrudan değer üretebilecek, yenilik / yenileşim getirebilecek bir rol olarak görmüyor. İşin daha da ilginç olanı; çoğu CIO da bu durumdan pek rahatsız değil. Çoğu da zaten kendini şirketlerinde uzun ömürlü olarak görmüyorlar.

Anket sonucunu Techrepublic’e yorumlayan Gartner sorumlusu da “Artık bilgi çağının ikinci yarısında, insanlar teknolojiden çok bilgiye odaklanacak. Dolayısıyla iş değeri yaratan liderlik rolleri değişecek.” diyerek bu durumun ileride farklı bir hal alacağına işaret etmiş.  Techrepublic de “BT’nin yalnız kurdu artık soğuk diyarlardan çıkıp dönmeli.” diyerek kendi yorumunu koymuş.

Kişisel görüşüm ise şöyle: Bence bu “odağın teknolojiden bilgiye kayması” meselesinden daha çok, BT uygulama ve imkanlarının şirkete rekabet avantajı sağlayıp sağlamadığı ya da sağladığının görülüp görülmediği ile ilgili bir durumdur. Bilgi çağının hangi yarısında olduğumuzdan bağımsız olarak, BT her sektörde bunu yapabilir.

Çoğu sektörde, BT şirketlere rekabet avantajı sağlayan ürün ve hizmetlere uzak ya da dolaylı etkisi olan bir birim olarak algılanmaktadır. BT, bu ürün ve hizmetleri üreten birim olmayabilir ama şirketlere gerçekte rekabet avantajı sağlayan da ürün ve hizmetler değildir zaten. Asıl rekabet avantajı, değişen rekabet koşullarına uygun olarak rekabetçi ürün ve hizmet üretebilme yeteneğidir. Bu yetenek olduğu sürece rekabet avantajı ve karlılık sürdürülebilir olur. Bu yetenek de o ürün ve hizmetleri üreten insanlar, süreçler ve teknolojilerin doğru birlikteliği ile oluşur. BT’nin de bu insan-süreç-teknoloji birlikteliğine önemli ve doğrudan katkıları vardır.

Fakat; geçin şirketin genelini, öncelikle BT’nin kendisi bu farkındalığa sahip midir? BT kendi süreç ve uygulamalarının şirketin iş sonuçlarına ve rekabetçiliğine ne kattığını bilmekte midir? Bunu ölçmekte midir? Kendi süreç ve uygulamalarını bu hedef ile gözden geçirmekte midir? Maalesef, hayır!

Çoğu yerde, BT’nin gündemi iş biriminin operasyonel seviyedeki talepleri ile dolup taşmakta ve BT sadece bu talepleri kovalayıp IBM ve Microsoft gibi teknoloji tedarikçilerinin sunduğu teknolojilerle bu talepleri birleştirmeye çalışan noktada kalmaktadır. Yenileşime liderlik eden, iş biriminin ihtiyaçlarını ve süreçlerini şekillendiren, iş birimlerini yeni imkan ve kabiliyetler vadederek yönlendiren birim olamamaktadır. O yüzden, operasyonel destek birimi olarak algılanmakta, stratejik destek birimi seviyesine terfi edememektedir.

Özetle, BT öncelikle kendi değer üretme sürecini gözden geçirmelidir. Bunu yaparken de şunu unutmamak gerekir: “Değerin değerini veren değil alan belirler”. Yani BT’nin ne yaptığından ziyade, şirkete ve şirketin iş sonuçlarına ne kattığı önemlidir.