Strateji ve yenileşim gibi konulara temasınız olduysa “Disruptive Strategy” ve “Blue Ocean Strategy” kavramlarını duymuşsunuzdur. İlkini Türkçe’ye çevirmesi biraz sıkıntılı. Ama “Düzen Yıkıcı Strateji” ya da sadece “Yıkıcı Strateji” desek kafi gelir muhtemelen. İkincisinin Türkçesi ise “Mavi Okyanus Stratejisi”.

İkisi farklı zamanlarda farklı akademisyenler tarafından ortaya atılmış kuramlar ama bir arada yorumlandıklarında daha bütünsel bir yaklaşım ortaya çıkıyor. Bu iki kavramı bilmeyenler öncelikle “Mavi Okyanus Stratejisi”ni ve “Düzen Yıkıcı Strateji“yi aktarmaya çalıştığım yazıları okuyabilirler.

“Yeni Pazar ile Düzeni Yıkma Stratejisi” ve “Mavi Okyanus Stratejisi” belli ölçüde benzeşmektedir. En temelde müşteri olmayanları hedeflerler. Aralarındaki temel fark, mevcut düzeni bozma vurgusundadır. “Düzen Yıkıcı Strateji”nin odak noktası mevcut sektör iken, “Mavi Okyanus Stratejisi”nin odak noktası mevcut sektörün ötesine geçen yeni pazarlardır. Ayrıca düzen yıkan ürünler genelde mevcut ürünlerden daha düşük kalite/performans sunarak başlarlar ve zaman içinde mevcut ürünlerin kalite/performans çizgisini yakalarlar. Mavi okyanus ürünleri ise değer önermesi açısından mevcut ürünlerden önemli ölçüde farklılaşır.

Özetle, “Yeni Pazar ile Düzeni Yıkma Stratejisi” aslında ilk başta bir “Mavi Okyanus Stratejisi”dir. Eğer ana müşteri segmentine yönelirse Christensen’in “Düzen Yıkıcı Strateji” tarifine uygun hale gelir. Netflix örneği detaylı incelenirse, güzel bir düzen yıkıcı strateji örneği olduğu görülebilir. Cirque du Soleil de daha çok bir mavi okyanus stratejisi örneği olarak gösterilebilir.

Aşağıda da kendi oluşturduğum kıyas tablosunu bulabilirsiniz.

  Alt Uçta Düzeni Yıkma Stratejisi Yeni Pazar ile Düzeni Yıkma Stratejisi Mavi Okyanus Stratejisi
Amaç Bir sektörde alt segmentte mevzi elde ederek kurulu düzeni yıkmak Bir sektörde müşteri olamamış segmetlerde mevzi elde ederek kurulu düzeni yıkmak Kendi pazarını (sektörünü) yaratmak
Hedef Müşteri Kitlesi Alt uç (mevcut ürünlerin sunduğu performansa ihtiyaç duymayan) müşteriler ile başlayıp mevcut müşteri segmentlerine uzanır Müşteri olmayan (mevcut ürünlere ulaşmakta maddi ya da yetkinlik kısıtları olan) segment ile başlayıp mevcut müşteri segmentlerine uzanır Müşteri olmayan (mevcut ürünlere ulaşmakta maddi ya da yetkinlik kısıtları olan) segmenti müşteriye dönüştürür, yeni bir pazar yaratır.
Ürün Farklılaşması Geleneksel boyutlarda yeteri kadar performans ile başlayıp yüksek performanslı ürünlere uzanır Geleneksel boyutlarda düşük, başka yeni boyutlarda gelişmiş performanslı ürünlerle başlayıp geleneksel boyutlarda da gelişen ürünlere uzanır Geleneksel boyutlarda düşük, başka yeni boyutlarda gelişmiş performanslı ürünler ile ayrışır
İş Modeli Düşük maliyet, düşük fiyat, düşük kar marjı Genellikle düşük fiyat, düşük kar marjı Düşük maliyet, genellikle yüksek fiyat, yüksek kar marjlı