Strateji ve yenileşim gibi konulara temasınız olduysa “Disruptive Strategy” ve “Blue Ocean Strategy” kavramlarını duymuşsunuzdur. İlkini Türkçe’ye çevirmesi biraz sıkıntılı. Ama “Düzen Yıkıcı Strateji” ya da sadece “Yıkıcı Strateji” desek kafi gelir muhtemelen. İkincisinin Türkçesi ise “Mavi Okyanus Stratejisi”.

İkisi farklı zamanlarda farklı akademisyenler tarafından ortaya atılmış kuramlar ama bir arada yorumlandıklarında daha bütünsel bir yaklaşım ortaya çıkıyor. Buna girmeden önce iki kavramdan da bir miktar bahsetmek gerekecek.

“Mavi Okyanus Stratejisi”ni daha önce başka bir yazıda aktarmaya çalışmıştım. “Yıkıcı Strateji” kavramı ise, hala Harvard’da hocalık yapan Clayton M. Christensen tarafından 1995 yılında ortaya atıldı. Christensen, farklı sektörlerde, mevcut sektörel düzeni yıkarak başarı elde eden firmaları incelemiş ve bunların 2 farklı stratejik yaklaşım izlediğini görmüş.

Alt Uçta Düzeni Yıkmak (Low-end Disruption)

Bir sektördeki mevcut ve büyük oyuncular genelde sürekli iyileştirmelerle ürünlerini iyileştirir ve çeşitlendirir. Bir süre sonra ürünlerin sunduğu özellikler ve performans çoğu tüketicinin ihtiyaç duyduğundan fazla hale gelir. Bu tarz durumlar, sektör dışındakiler için güzel fırsatlar sunar. Alt uçtaki müşteri kitlesine ihtiyacı kadarını sunan daha düşük maliyetli ürünler çıkarabilen küçük rakipler yavaş yavaş pazarın alt ucuna hakim olmaya başlar. Sektördeki büyük şirketler ise çoğu zaman pazarın alt ucunu kemiren küçük rakipleri görmezden gelirler. Çünkü alt uçta kar marjı düşüktür ve zaman içinde büyükler pazarın alt ucundan çekilerek daha karlı üst segmentlere odaklanmayı tercih ederler. Ama hikaye burada bitmez, pazarın alt ucuna hakim olan küçükler belli bir süre sonra bir üst pazar segmentine taarruz ederler ve zaman içinde pazardaki mevcut düzeni bozarak önemli bir başarı seviyesi elde edebilirler.

Buna en güzel örneklerden biri Toyota, Honda gibi Japon firmalarıdır. Dünya otomotiv piyasasının lideri konumunda olan Amerikan üreticileri tahtından indirmeden önce, bu firmalar düşük maliyetli ve yeterli performans sunan ürünlerle piyasaya girdiler. Zaman içinde üst segmentlere doğru genişlediler. Şimdi benzer bir süreç Çinli otomotiv firmaları tarafından Japon firmalarına karşı işletiliyor.

Bazen de bu değişime teknolojik gelişmeler yardım eder. Bunlara da “Yıkıcı Teknoloji” denir. Christensen, bu noktada demir-çelik sektöründen bir örnek veriyor. Yıllar önce, demir-çelik işi çok büyük maliyetlerle kurulabilen entegre tesislerde yapılan bir işti. İsteseniz de, teknolojik kısıtlardan ötürü daha küçük ölçekte demir-çelik imalatı yapmak mümkün ve makul değildi. Zamanla teknoloji küçük döküm tesislerini ve bunlarda düşük kalite de demir-çelik ürünü imal etmeyi mümkün ve makul hale getirdi. Küçük döküm tesisi kuran firmalar ilk başta pazarın alt ucuna (inşaat demiri segmentine) hakim olmaya başladılar. Zaman içinde büyükler alt uçtan çıkmayı ve daha karlı üst segmentlere odaklanmayı tercih etti. Ama bu durum çok uzun sürmedi. Teknoloji geliştikçe, küçük dökümhanelerde daha yüksek performanslı ürünler de üretilir hale geldi ve küçük işletmeler büyüklerin pastasından gittikçe daha fazla pay alır hale geldiler.

Yeni Pazar ile Düzeni Yıkmak (New Market Disruption)

Hemen hemen tüm sektörlerde de, henüz müşteri haline getirilememiş kesimler vardır. Bu kesimlere ulaşmanın yolu da genelde geleneksel fonksiyonları basitleştirip o kesimin önem verdiği başka fonksiyonları ön plana çıkarmaktan geçer. Buna güzel bir örnek bilgisayar sektörüdür. O dönemlerde bilgisayar sadece belli başlı kurumların sahip olabildiği ve çok kısıtlı işler için kullanılan bir ürün iken gittikçe basitleşti ve ucuzladı. Zaman içinde pek çok eve girdi. Ama yine de müşteri haline getiremediği bir kesim vardı. Tablet ve akıllı cep telefonları, bilgisayarların geleneksel fonksiyonlarının kırpılmış ama taşınabilirlik ve kullanım kolaylığı açısından geliştirilmiş versiyonları olarak ortaya çıktı. Bilgisayarlara göre pek çok yönden kötü performansa sahip olmalarına rağmen, o performansa ihtiyaç duymayan çok daha geniş kitlelere ulaşabildiler. Tablet ve akıllı cep telefonları bir süre sonra kişisel bilgisayar pazarını da yemeğe başladı. Netflix’in hikayesi de yeni pazar ile düzeni yıkma stratejisine örnek olarak verilebilir. Amerika’da evde eğlence sektörünün öncü ismi Blockbuster bir dönem 9.000’in üstünde mağazaya ve 84.000’in üstünde çalışan sayısına ulaşmıştı. Netflix çıktığında, Blockbuster onu kendine rakip olarak bile görmedi. İlerleyen dönemlerde Netflix’in büyümesi Blockbuster’ın iflasını getirdi.

Düzen Yıkıcı Strateji vs Mavi Okyanus Stratejisi

Özetle,

  • “Alt Uçta Düzeni Yıkma Stratejisi” için mevcut ürünlerin geleneksel performans boyutlarında alt uç segmentteki müşterilere yeteri kadar performans sunan düşük maliyetli ürünler;
  • “Yeni Pazar ile Düzeni Yıkma Stratejisi” için de henüz müşteri olmayanlara mevcut ürünlerin geleneksel performans boyutlarında düşük, onlar için önemli yeni performans boyutlarında (genellikle basitlik, kullanışlılık) gelişmiş performans sunan ürünler

başarıya ulaştırmaktadır. Her iki stratejik yaklaşımda da, eninde sonunda mevcut sektörel düzen yıkılır.

“Yeni Pazar ile Düzeni Yıkma Stratejisi” ve “Mavi Okyanus Stratejisi” belli ölçüde benzeşmektedir. En temelde müşteri olmayanları hedeflerler. Aralarındaki temel fark, mevcut düzeni bozma vurgusundadır. “Düzen Yıkıcı Strateji”nin odak noktası mevcut sektör iken, “Mavi Okyanus Stratejisi”nin odak noktası mevcut sektörün ötesine geçen yeni pazarlardır. Ayrıca düzen yıkan ürünler genelde mevcut ürünlerden daha düşük kalite/performans sunarak başlarlar ve zaman içinde mevcut ürünlerin kalite/performans çizgisini yakalarlar. Mavi okyanus ürünleri ise değer önermesi açısından mevcut ürünlerden önemli ölçüde farklılaşır. Netflix örneği detaylı incelenirse, güzel bir düzen yıkıcı strateji örneği olduğu görülebilir. Nintendo’nun Wii ürünü de daha çok bir mavi okyanus stratejisi örneği olarak gösterilebilir.

Christensen, HBR’deki “What is Disruptive Innovation?” adlı makalesinde, “Yıkıcı Düzen Stratejisi” kavramının ne kadar yanlış kullanıldığını Uber örneği üzerinden anlatırken burada bahsettiğim bazı detaylara da değinmektedir. İlgi duyanlar buradan okuyabilir.

Aşağıda da kendi oluşturduğum kıyas tablosunu bulabilirsiniz.

 

  Alt Uçta Düzeni Yıkma Stratejisi Yeni Pazar ile Düzeni Yıkma Stratejisi Mavi Okyanus Stratejisi
Amaç Bir sektörde alt segmentte mevzi elde ederek kurulu düzeni yıkmak Bir sektörde müşteri olamamış segmetlerde mevzi elde ederek kurulu düzeni yıkmak Kendi pazarını (sektörünü) yaratmak
Hedef Müşteri Kitlesi Alt uç (mevcut ürünlerin sunduğu performansa ihtiyaç duymayan) müşteriler ile başlayıp mevcut müşteri segmentlerine uzanır Müşteri olmayan (mevcut ürünlere ulaşmakta maddi ya da yetkinlik kısıtları olan) segment ile başlayıp mevcut müşteri segmentlerine uzanır Yeni bir müşteri segmenti yaratır
Ürün Farklılaşması Geleneksel boyutlarda yeteri kadar performans ile başlayıp yüksek performanslı ürünlere uzanır Geleneksel boyutlarda düşük, başka yeni boyutlarda gelişmiş performanslı ürünlerle başlayıp geleneksel boyutlarda da gelişen ürünlere uzanır Geleneksel boyutlarda düşük, başka yeni boyutlarda gelişmiş performanslı ürünler ile ayrışır
İş Modeli Düşük maliyet, düşük fiyat, düşük kar marjı Genellikle düşük fiyat, düşük kar marjı Düşük maliyet, genellikle yüksek fiyat, yüksek kar marjlı