Okuma süresi 7 dk

Öncelikle bu yazıyı okumadan “Geleceğin Yönetim Felsefesi” başlıklı yazımı okumanız gerektiğini hatırlatayım. Çünkü yetenek yönetiminin nasıl evrileceğini konuşabilmek için önce organizasyonel yönetim felsefesinin nasıl evrileceğini konuşmak gerekiyor.

Bu hatırlatmadan sonra da “Yetenek Yönetimi” kavramı ile neyi kastettiğimi izah ederek başlayayım; çünkü bu kavramdan herkesin aynı şeyi anlamadığına çok kereler şahit oldum. “Yetenek Yönetimi”ni bir organizasyonun ihtiyaç duyduğu yetkinliğe sahip insan kaynağını bünyeye katma, organizasyonel amaç ve hedefler doğrultusunda hizalama, geliştirme, motive etme, değerlendirme, ödüllendirme ve bünyede tutma süreçlerinin tamamı olarak tanımlıyorum. Bazen, “yetenek” kavramını “farklı becerileri / özellikleri olan kişi” gibi konumlandıran ve dolayısıyla yetenek yönetimini de sadece özellikli bir kitleyi bu yukarıda bahsettiğim çerçevede yönetmek olarak yorumlayanlarla karşılaşıyorum. Ben ise organizasyondaki herkesi bir yetenek olarak görmenin doğru olduğunu düşünüyorum.

Bu kavramı zihinlerde daha da somutlaştırmak için aşağıdaki süreç modelini kullanıyorum. Alt süreç adımlarını anlatırken, her birinin sonuna İK camiasında aşina olduğumuz ifadelerle süreç ve uygulama örneklerini de yazdım.

Yetenek Yönetimi Süreç Modeli
  • Erken Bağlılık ve Gelişim: Bünyeye katma ihtimali olan insan kitlesini tanıma, bu kitleye organizasyonu tanıtma, ilgi uyandırma, organizasyona dahil olmayı düşünür hale getirme, hatta mümkünse kendisini şimdiden organizasyonel amaca uygun şekilde geliştirmesini sağlama. (ör: sosyal medyada veya üniversite kampüslerinde yapılan organizasyon tanıtımları, halka açık konferans vb etkinliklere sponsor olma veya katılım gösterme, staj veya yetkinlik bazlı burs programları, iş garantili sertifika programları vs.)
  • Kazandırma: İhtiyaç duyulduğunda uygun yeteneğe ulaşma ve onu bünyeye katma, yeteneğin organizasyonel sisteme ilk uyumlanmasını sağlama (ör: ilan açma, iş görüşmesi, işe yerleştirme / görevlendirme, şirket oryantasyonu vs.)
  • Yönlendirme / Hizalama: Organizasyonun değerlerini, amacını, hedeflerini anlamasını sağlama, bunlarla hizalı bir misyon üstlenmesini sağlama, verilen yön doğrultusunda hareket etmesini sağlayacak motivasyonu oluşturma, değişen / gelişen organizasyonel amaç ve kişisel hedefleri doğrultusunda yeni misyon edinmesini sağlama. (ör: stratejinin iletişimi, hedef verme, rotasyon vs.)
  • Geliştirme: Üstleneceği misyonu gerçekleştirebilmesi için gelişimine destek olma (ör: eğitime gönderme vs.)
  • Değerlendirme: Beklentileri ne ölçüde karşıladığını (organizasyona ne kadar katkı koyduğunu, ne ölçüde uyumlandığını, kendini ne ölçüde geliştirdiğini) değerlendirme (ör: yetkinlik/liderlik/potansiyel/performans/gelişim/bağlılık değerlendirme vs.)
  • Ödüllendirme: Beklentiye uymanın/uymamanın karşılığını verme (ör: ücretlendirme, prim, tanıma ve takdir uygulamaları, ceza uygulamaları vs.)

Günümüzde çoğu organizasyon, yukarıdaki her bir alt adım için kendince bir süreç tanımlamış durumda. Ne ilginçtir ki; belli seviyede kurumsallaşmayı sağlamış büyük organizasyonlarda bu süreçler birbiri ile önemli ölçüde benzeşmekte. İster Amerika’ya gidin ister uzak doğuya, ister bir maden şirketine gidin ister bir yazılım şirketine, kurumsal şirketlerde işe alım, performans değerlendirme, ücretlendirme vb süreçler nasıl işletiliyor diye kıyaslama yaptığınızda birebir aynı olmasa da bir birine oldukça yakın uygulamalar görürsünüz. Uygulamaların altında yatan felsefe de büyük ölçüde aynıdır. Çünkü organizasyonel yönetim felsefesi aynıdır.

Bu felsefe kuvvetle ihtimal değişmek zorunda kalacak. Nasıl bir şekle bürünebileceğine ise “Geleceğin Yönetim Felsefesi” adlı yazıda değinmiştim. Peki bu perspektiften baktığımızda acaba yetenek yönetimi yaklaşımımız ve uygulamalarımızın nasıl evrilmesi gerekecek? Aşağıdaki tabloda özetlemeye çalıştım:

 Mevcut FelsefeGeleceğin Felsefesi
Erken Bağlılık & Geliştirme– Şirketin sunduğu faydaların tanıtmayı hedefleyen düzenli kitlesel etkinlikler (fiziksel veya çevrim içi ortamlarda)
– Merkezi olarak tasarlanıp periyodik şekilde işletilen erken bağlılık ve gelişim programları (ör: staj, burs, sertifikasyon programları)
– Teknik yetkinlik ve uyum odaklı işe alımı destelemek için önemli
– Organizasyonun amacını tanıtmayı hedefleyen, ihtiyaç duyuldukça gerçekleştirilen tanıtım etkinlikleri
– İhtiyaç duyan takım tarafından tasarlanıp işletilen adayı tanıma amaçlı staj programları
Kazandırma– İşe alımın İK ve yönetici tarafından yapılması
– Teknik yetkinlik (pozisyon) odaklı işe alma
– Harmoni / uyum odaklı işe alma
– Çok katılımlı bir ekip tarafından yapılması
– IQ, EQ, motivasyon kaynağı (organizasyonel kültür ve amaç) odaklı işe alım
– Farklılık / çeşitlilik (ekibin eksikliklerini tamamlama) odaklı işe alma
Yönlendirme / Hizalama– Yönetim tarafından (bazı durumlarda İK onaylı) görevlendirme / atama / terfi
– Tanımlı ya da tanımlı olmasa da gelenekselleşmiş kariyer yolları
– Çalışanların ana motivasyonu yönetici olmak ve karşılığında daha fazla para kazanmak
– Yöneticinin odağı insandan çok iş üstünde
– Yukarıdan aşağıya SMART hedef verme
– Yıllık hedefler ile çalışma
– İhtiyaca göre değişen ve özyönetim modeli doğrultusunda tanımlanan rolleri üstlenme,
– Birden fazla takım içinde rol üstlenebilme
– Beklentiler üzerinde akranlarla anlaşma sağlama
– Yönetim rolleri büyük ölçüde ortadan kalktığı için terfi, yedekleme, vb süreçlerin olmaması
– Çalışanların ana motivasyonu daha fazla katkı koymak ve karşılığında daha fazla para kazanmak
– Rol bazlı yedeklemenin takımlar tarafından yapılması
– Büyük amaç doğrultusunda politikalarla yönlendirme, aşağıdan yukarıya hedef taahhüdünde bulunma
– Haftalık veya aylık hedeflerle çalışma  
Geliştirme– Bütçe takvimi ile uyumlu yıllık gelişim planlama
– Kapsamlı, uzun, kataloglaştırılmış (herkese tek beden), sınıf eğitimi ağırlıklı kurumsal gelişim programları
– Bireysel gelişim odaklı
– İK’nın derdi
– İhtiyaç halinde planlama
– Küçük miktarlarda, deneyim odaklı, kişiye ve ihtiyaca özel gelişim faaliyetleri
– Hem bireysel hem takım gelişimi odaklı
– Takımın derdi
Değerlendirme– Bireysel performans odaklı performans değerlendirme yaklaşımı
– Yönetici tarafından tanımlı hedefler ve yetkinlikler üzerinden değerlendirme yapılması ve geri bildirim verilmesi
– Yılda 1-2 değerlendirme ve geri bildirim
– Organizasyonun bürokratik beklentilerini ön planda tutan yaklaşım. (ör: değerlendirme etiketleri, zorunlu dağılım ile performansı ayrıştırma, değerlendirme sonucunu doğrudan ücretlendirmeye bağlama vb.)
– Değerlendirmedeki ana motivasyon ödül/ceza
– Yılda bir 100 soru ile bağlılık ve motivasyon ölçümü
– İK güdümlü bağlılık ve motivasyon iyileştirme faaliyet planlaması yapılması
– vs
– Takım performansı odaklı performans değerlendirme yaklaşımı
– Akranlar tarafından anlaşılan beklentiler doğrultusunda değerlendirme yapılması
– 2 haftada bir iş çıktıları üzerine bir, çalışma şekli ve genel beklentiler üzerine ayrı bir değerlendirme ve geri bildirim
– Psikolojik güvenliği ön planda tutan yaklaşım. (ör: etiketsiz değerlendirme, hatalardan öğrenme vurgusu vb.)
– Bağlılık ve motivasyon ekibin derdi
– Az soru ile sık ölçüm
– vs
Ödüllendirme– Hiyerarşik yapıyı temel alan iyi tanımlanmış ücret ve yan fayda paketleri
– Seviyeler arası yüksek ücret farkları
– Tanımlı, yıllık, hacimli prim planları
– Gizli ödüllendirme
– Maddi ödül ağırlıklı yaklaşım
– Asgari ekonomik refah seviyesi, yetkinlik, kıdem vb parametreleri temel alan şeffaf ücret formülleri
– Ekip içi düşük ücret farkları
– Akran bazlı değerlendirme sonucu yaratılan değer (katkı) odaklı, sık aralıklarla küçük miktarlarda ödüllendirme
– Kar paylaşımı planı
– Açık / şeffaf ödüllendirme
– Manevi ödül ağırlıklı yaklaşım

Eminim ki; geleceğin paradigmasındaki bazı cümleler şimdiden kulağınıza çok tatlı geliyordur. Bazılarını ise gereksiz veya saçma bulabilirsiniz. Ama zaman içinde düşünce yapımız evrildikçe belki makul ve mantıklı gelmeye başlayacaklar. Bunu zaman gösterecek. Yeni paradigmayı özümseyip hayata geçirmeye çalışan birkaç organizasyon var. Bunları araştırıp bulup yakından takip etmenizi tavsiye ederim. Mesela Buffer adlı şirket ücret konusunda şeffaf bir formül belirleyip sitesinde yayınlamaya başladı. Bununla da yetinmeyip şirketteki herkesin aldığı ücreti de yayınlamaya başladı. (https://open.buffer.com/transparent-pay-revolution)

Daha fazlası için: