Okuma süresi 9 dk

Organizasyonları anlamak ve analiz etmek, on yıllardan beri akademi ve iş dünyasının en büyük dertlerinden biri olmuştur. Araştırmacılar, bunu kolaylaştırmak için birçok kavramsal organizasyon modeli geliştirdi; ama bu modellerin çoğu uygulayıcıların (yöneticilerin ve İK profesyonellerinin) radarına giremedi, dolayısıyla da iş dünyasında kullanılmadılar.

Son 10-15 yıldır akademik dünya da yeni ve farklı bir model ortaya koyamadı. Bu dönemde yönetim danışmanlığı şirketleri özel araştırmalarına dayanarak kendi modellerini geliştirdiler ve iş dünyasına tanıttılar. Ama bunlar da akademik dünyanın radarına pek girememiş gibi duruyor.

Yıllar önce, çağdaş iş dünyasındaki uygulayıcılara sunulan organizasyonel modelleri tespit etmek için kapsamlı bir tarama yapmıştım. Yönetim alanındaki kitaplardan oluşan uzun bir listeyi ve önemli danışmanlık firmalarının (Bain & Company, McKinsey & Company, BCG, Strategy&, Deloitte, EY) kaynaklarını detaylıca incelemiştim. Temel amacı organizasyonları bir bütün olarak anlamak ve analiz etmek olan bütünsel modelleri bulmaya çalışmıştım ve aşağıdaki listeyi oluşturmuştum.

DönemModelin İsmiKurgulayıcısı
60’larYıldız Modeli (The Star Model)J.R. Galbraith
70’ler7S Modeli (The 7S Model ), 6 Kutu Modeli (The Six-Box Model)McKinsey M. Weisbord
80’lerUyum Modeli (The Congruence Model), TPC Modeli (The TPC Model)D.A. Nadler, M.L. Tushman N.M. Tichy
90’larNedensellik Modeli (The Causal Model)W.W. Burke; G.H. Litwin
00’larOrganizasyonel DNA (The Organizational DNA), Fraktal Web Modeli (The Fractal Web Model), Örgütsel Sağlık Modeli (The Organizational Health Model), Holakrasi (The Holonic Enterprise Model)Strategy&, E. McMillan McKinsey B. Robertson

Bu makalede, bu modelleri özet olarak anlatmayı ve detayını merak edenleri başka kaynaklara yönlendirmeyi hedefledim.

Yıldız Modeli (The Star Model)

J. R. Galbraith’in “Yıldız Modeli”, popüler iş literatüründe en çok referans verilen modellerden biri. “Yıldız Modeli”, organizasyonu 5 unsurdan (strateji, organizasyonel yapı, süreçler, ödül sistemi ve insan yönetimi uygulamaları) oluşan bir kurgusal yapı olarak tarif etmektedir. Bu unsurların, bir şirketin organizasyonel tasarım sürecinde üzerinde düşünüp detaylı tasarlanması gereken alt boyutlar olduğunu iddia eder. Galbraith’e göre

  • strateji organizasyonel yapının nasıl olacağını
  • organizasyonel yapı ise karar verme gücünün nerede ve kimlerde olacağını
  • süreçler, bilgi akışının nasıl olacağını ve insanların nasıl çalışacağını
  • ödül sistemi, insanların organizasyonel amaçlarla uyumlu olarak çalışma motivasyonunu
  • insan yönetimi uygulamaları da çalışanların zihinlerini ve becerilerini

belirler.

Bu unsurların birbirleri ile ilgili etkileşimleri göz önüne alındığında, “Yıldız Modeli” bu öğelerin birbiriyle tutarlı olması gerektiğinin altını çizer, fakat tutarlılığın nasıl ve ne ölçüde var olacağı konusunda pek ayrıntı vermez.

Ref: Kates, A., & Galbraith, J. R. (2007). Designing your organization: using the star model to solve 5 critical design challenges. San Fransisco: Jossey-Bass.

7S Modeli (The 7S Model)

McKinsey’nin “7S Modeli”, yönetim alanındaki bir başka popüler model. Bu model, “somut” ve “soyut” unsurlar olarak sınıflandırılan birbirine bağlı 7 örgütsel unsur tarif eder. “Somut” unsurların (strateji, yapı, sistemler) değiştirilmesi daha kolaydır. “Soyut” unsurların ise (paylaşılan değerler, liderlik tarzı, personel, beceriler) değiştirilmesi zordur. Bu model ile ilgili internette bol bol kaynak bulabilirsiniz.

Ref: Peters, T. J., & Robert H., J. W. (2006). In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies. HarperBusiness.

6 Kutu Modeli (The 6 Box Model)

“Organizasyonel Gelişim (OG)” alanının öğretileri üzerine kurulan “6 Kutu Modeli”, organizasyonların işleyişini değerlendirmek için Amerikalı bir OG danışmanı olan M. Weisbord tarafından geliştirilmiştir. Modelin adından da anlaşılacağı gibi, altı unsuru (amaçlar, yapı, ilişkiler, ödül sistemi, liderlik ve koordinasyon mekanizmaları) içerir. Amaçlar öğesi örgütün misyon, strateji ve hedeflerini ifade eder. Çevre, modelde ayrı bir unsur olarak listelenmemiştir; ama organizasyonların çevreye bağımlılığını vurgulamak için dikkat edilmesi gereken ek bir unsur olarak yer almaktadır. Weisbord, aynı zamanda organizasyon ve çevre arasındaki uyum ve bireyler ve organizasyon arasındaki uyumun öneminin altını çizer.

Ref: Weisbord, M. R. (1976). Organizational Diagnosis: Six Places To Look for Trouble with or Without a Theory. Group & Organization Studies , 430-447.

Uyum Modeli (The Congruence Model)

Organizasyonu,

  • stratejisini oluşturmak için çevreyi, kaynakları ve geçmiş deneyimlerini girdi olarak kullanan,
  • stratejiyi hayata geçirmek (performansa dönüştürmek) için de birbiri ile etkileşim içinde çalışan 4 unsurlu (iş, insanlar, resmi düzen, gayri-resmi düzen) bir sistem

olarak tarif etmektedir. Resmi düzenden kasıt organizasyonel yapı ve süreçler gibi kurgusal düzenlemelerdir. Gayri-resmi düzenden kasıt ise değerler, normlar ve sosyal etkileşim kalıpları gibi unsurlardır. Model ayrıca tüm örgütsel unsurlar arasındaki uyumun, unsurların kendilerinden daha önemli olduğunu vurgular. Başka bir deyişle, unsurların uyum derecesi, kuruluşun rekabet etme ve başarılı olma yeteneğini belirler.

Ref: Nadler, D., Tushman, M., & Nadler, M. B. (1997). Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. Oxford University Press.

TPC Modeli (The TPC Model)

Her ne kadar bir öncekiler kadar sık bahsedilen bir model olmasa da, beğendiğim modellerden biri de “TPC Modeli” oldu. TPC “Teknik (Technical)”, “Siyasi (Political), “Kültürel (Cultural)” sözcüklerinin baş harflerinin birleşiminden meydana gelir. Bu model N. M. Tichy tarafından örgütsel değişim yönetimi sürecinde kullanılmak üzere geliştirilmiştir ve “Stratejik Değişimi Yönetmek” adlı kitabında anlatılmaktadır.

Bu modelde 9 unsur listelenmiştir: dış çevre (girdiler), misyon, strateji, görevler, önden tanımlanmış ağ yapılar (resmi yapı), insanlar, örgütsel süreçler (iletişim, problem çözme, karar verme) ve kendiliğinden ortaya çıkan ağ yapılar (gayri-resmi yapı). Tichy, bu unsurları “değişim manivelası / kaldıracı” olarak adlandırır. “Örgütün değişen ekosistem içinde etkinliğini sürdürebilmesi için hepsinin devamlı uyumlu tutulması, birinin değişmesi gerektiğinde diğerlerinin de ona uyumlu olarak değişiyor olması önemlidir” der. Model, aynı zamanda, dokuz unsuru kesen üç sistemin (teknik, politik, kültürel) varlığından bahseder. Tichy, bu örgütsel sistemlerin birbiriyle ve diğer dokuz unsur ile hizalanması gerektiğini de iddia eder.

Ref: Tichy, N. M. (1983). Managing Strategic Change: Technical, Political, and Cultural Dynamics . John Wiley & Sons.

Nedensellik Modeli (The Causal Model)

Bu model açık sistem teorisi temelli bir modeldir. En önemli farkı örgütsel unsurların nedensel ilişkisine vurgu yapmasıdır. “Nedensellik Modeli”, 1990’ların başında bir grup danışman tarafından geliştirilmiştir. Daha önceki örgütsel modellerin sadece örgütsel değişkenleri tanımlamakla yetindiğini ve bu haliyle örgütsel değişimin yönetilmesine rehberlik etmelerinin zor olduğunu iddia etmişlerdir. Çeşitli akademik çalışmalara ve profesyonel deneyimlerine dayanarak, örgütsel unsurlar arasındaki neden ve sonuç ilişkilerini birleştiren bir model ortaya çıkarmışlardır.

Model 11 örgütsel unsur tanımlar: Dış çevre, misyon ve strateji, liderlik (üst düzey yöneticilerin davranışları), örgüt kültürü, yapı, yönetim uygulamaları (stratejiyi yürütmek için günlük uygulamalar), sistemler (insanlarla ilgili tüm standartlaştırılmış politikalar ve prosedürler), iş yeri iklimi, görevler ve bireysel beceriler, bireysel ihtiyaçlar ve değerler, motivasyon. Model ayrıca örgütsel dinamikleri dönüşümsel (transformational) ve işlemsel (transactional) olarak birbirinden ayırır. Dönüşümsel değişiklikleri örgüt üyelerinden tamamen yeni davranış setleri bekleyen değişiklikler olarak tarif eder. İşlemsel değişiklikler ise insanlar ve gruplar arasında nispeten kısa süreli ve küçük değişim girişimleri ile gerçekleştirilebilecek kolay değişimlerdir.

Burke, W. W., & Litwin, G. H. (1992). A Causal Model of Organizational Performance and Change. Journal of Management, 523-545.

Örgütsel DNA (The Organizational DNA)

Bu model, 2000’li yılların başında Booz & Company’de (daha sonra PWC tarafından satın alınmış ve &Strategy olarak yeniden adlandırılmıştır) bir grup danışman tarafından geliştirilmiştir. DNA metaforunu kullanır ve örgütlerin DNA’sının, canlı organizmaların DNA’sı gibi farklı kimlikler oluşmasını sağlayan dört yapı bloğundan oluştuğunu iddia eder. Bu örgütsel yapı blokları,

  • resmi yapı ve ağlar
  • karar yetkileri ve normları  
  • resmi motivasyon kaynakları, bireysel taahhütler,
  • resmi bilgi işleme süreçleri ve zihniyetler

olarak tarif edilir. Her blok iki uçludur. Bir uç resmi kurguyu diğer uç gayri resmi kurguyu tarif eder. Bu DNA konfigürasyonu bir örgütün içeride ve dışarıda nasıl hareket ettiğini ve nasıl algılandığını / deneyimlendiğini belirler. Model aynı zamanda bu yapı taşlarının farklı konfigürasyonu sonucu ortaya çıkan 4’ü sağlıksız olmak üzere 7 organizasyonel arketip de tanımlamaktadır.

Ref: https://www.strategy-business.com/

Fraktal Web (The Fractal Web Model)

“Fraktal Web Modeli” çok az kaynakta yer alan; ama bakış açımızı zenginleştirme potansiyeli nedeniyle burada yer vermek istediğim bir model. Yaratıcısı McMillan bu modeli biyolojik (canlı) yapıları düşünerek tasarlandığını söylüyor. Organizasyonu “doğrusal olmayan bağlılıklar içeren, çevreye açık / bağımlı, kendi kendini organize etme kapasitesi olan bir sistem” olarak tarif etmektedir. Model, organizasyonu üç ana damarı olan ve bu damarlar arasında hücreler/odalardan oluşan canlı bir yapı gibi resmeder. Damarlar değerler, amaçlar ve akıldır. Hücreler ise öğrenme, gelecek(ler), riskler, projeler, dışsal konular, deneyimler, kaynaklar, yasal gereksinimler, müşteriler gibi başlıkları kapsar. Modeldeki her oda dinamiktir ve değişen ihtiyaçlar doğrultusunda şekil değiştirebilir. Odaların büyüklüğü, ilgili alan için etkinlik ve kaynak miktarını gösterir.

Ref: McMillan, E. (2002). Considering Organization Structure and Design from a Complexity Paradigm Perspective. U. o. Cambridge içinde, Papers from the 2nd International Conference of the Manufacturing Complexity Network (s. 123–136). Cambridge: University of Cambridge.

Organizasyonel Sağlık Modeli (The Organizational Health Model)

Yönetim danışmanlığı dünyasının geliştirdiği bir diğer model ise McKinsey’nin “Organizasyonel Sağlık Modeli” dir. Bu modelin, yönetim alanında bugüne kadar yürütülen en büyük araştırma projelerinden birinin sonucu olduğu iddia edilmektedir. Yön, hesap verebilirlik, koordinasyon ve kontrol, dışsal yönelim, liderlik, inovasyon ve öğrenme, kurumsal kabiliyetler, motivasyon, kültür ve iklim gibi dokuz boyutta, otuz yedi en iyi uygulama içermektedir. Bu uygulamaların kullanım dereceleri ölçülerek organizasyonel sağlığın ne durumda olduğuna yönelik tespitler yapabilmek için geliştirilmiştir. “Organizasyonel DNA” modeline benzer şekilde, her boyutun spesifik konfigürasyonlarına dayanan dört sağlıklı organizasyon arketipi de tanımlamaktadır.

İlginizi çektiyse Organizasyonel Başarı ve Sağlık başlıklı yazıma bakabilirsiniz.

Ref: Keller, S., & Price, C. (2011). Beyond Performance: How Great Organizations Build Ultimate Competitive Advantage. New Jersey: John Willey & Sons.

Holakrasi

“Holakrasi” olarak da adlandırılan “Holonik Örgütsel Model”, karmaşıklık teorisini temel alır. Bir girişimci olan Brian Robertson, bu modeli kendi şirketinde deneye yanıla (uygulayarak) geliştirmiştir ve 2007’de bir makale ve daha sonra 2015’te bir kitapla modelin duyulmasını sağlamıştır. Model, daha önce anlattıklarımdan farklı olarak, mevcut organizasyonları anlamak ve değerlendirmek için yapılmamış; geleneksel örgütlenme ve yönetişim yaklaşımlarına bir alternatif üretmek için kurgulanmıştır. O yüzden bir organizasyonel model tarif etmenin ötesine geçip detaylı bir yönetişim reçetesi de sunmaktadır.

Modelin ana yapı taşı çember olarak adlandırdığı kendi kendini yöneten ekiplerdir. Her ekibin yetki ve sorumlulukları bir üst ekip tarafından belirlenir ve diğer ekipler tarafından da müzakere yoluyla değiştirilebilir. Ekipler, ayrıntılı demokratik prosedürlere göre çalışırlar ve sorumlulukları altındaki görevleri nasıl yerine getireceklerine karar verme yetkisine sahiptirler. İnsanlar farklı takımlarda birçok farklı rol üstlenebilir. Tüm sorumluluk ve insan düzenlemeleri sürekli ve küçük ayarlara tabidir.

İlginizi çektiyse Holacracy: Dinamik Bir Yönetim Modeli başlıklı yazıma bakabilirsiniz.

Ref: Robertson, B. J. (2015). Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World. New York: Henry Holt and Company.