Okuma süresi 6 dk

Bir organizasyonun yönetim modeli nasıl çevik olabilir? Yani nasıl içindeki sorunları ve dışındaki önemli gelişmeleri algılayıp bunlar doğrultusunda kendisini hızlı bir şekilde değiştirebilir? Brian Robertson adında bir yazılım şirketi sahibi bu soruya bir hayli kafa yormuş. Kendi şirketinde pek çok deney yapmış ve en sonunda 2007 yılında “Holacracy” (holakrasi diye okunur) adını verdiği bir yönetişim modeli ortaya koymuş. Ünlü çevrimiçi ayakkabı alışveriş sitesi Zappos gibi birkaç hızlı büyüyen firmanın bu yönetişim modelini benimsemesi ile de ünlenmiş. Holacracy modeli aslında, literatürde “Sociocracy” olarak geçen dinamik yönetim modellerinin bir türevi. Yani Brian’dan önce de benzer yönetişim modelleri ortaya atanlar olmuş. Brian’ın yönetişim modelinin detaylarını, 2015 yılında yayınladığı “Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World” adlı kitapta bulabilirsiniz. Kitabın henüz Türkçesi yok. Bu arada “Holacracy” ifadesi henüz İngilizce’ye de geçmiş bir sözcük değil. İleride yaygınlaşırsa Türkçe’ye de nasıl tercüme edeceğimiz muamma. 

Brian “Holacracy” kavramını “Holarchy”’den türetmiş. Holon, kendisi hem bütün bir sistem hem de daha büyük bir bütünün alt parçası olan şey demek. Holarchy de, bu şekilde olan şeylerin oluşturduğu düzene verilen isim. Örneğin, bir hücre kendi başına bir sistemdir. Aynı zamanda bir dokunun veya organizmanın alt parçasıdır. Doğada her sistem daha büyük bir sistemin alt parçasıdır.

Kendi Kendine Organize Olmak ve Otonomi

Gelelim modelin detaylarına… Modele göre, bir organizasyonun çevik olabilmesi için organizasyondaki herhangi birinin fark ettiği bir sorunun (ki Brian sorun yerine gerilim (tension) demeyi tercih ediyor) değişim için bir işaret olarak görülmesi; ilgili herkesin entelektüel kapasitesi kullanılarak (üst makamlardan izin veya onay alınmadan) hızlıca organizasyonun evrilmesi gerekiyor. Bunun için de…

  • Operasyonel açıdan organizasyon bünyesindekilerin sorumlu oldukları alanlarda (onay almadan) otonom karar alıp harekete geçebilmelerinin şart olduğunu,
  • Operasyonu gerçekleştirirken yaşadıkları gerilimleri da sık ve hızlı bir şekilde değerlendirip yönetim modelini gözden geçirmeleri gerektiğini savunuyor.

Temel varsayımlar ise şunlar: Katılım (mutabakat) ile karar alma yavaştır. Operasyonel konularda ciddi verimsizlik yaratır. Zaten tam mutabakat sağlamak zaman zaman mümkün değildir. Mutabakat arandığında da çoğu zaman herkesin farklı tavizler vererek ulaştığı ortalama / vasat bir karar ortaya çıkar. Hiyerarşik düzen de araya koyduğu izin ve onay aşamaları ile karar almayı yavaşlatır. Yönetim modelinin gözden geçirilmesi işini de mevcut kurumsal dünyada üst yönetim ve İK yapar; ama çoğu sorun bu seviyelere akmaz. Aktığı durumlarda da bir sürü bürokratik ve politik süreç işletilir. O yüzden organizasyonel değişim çok yavaş gerçekleşir.

Bu sebeple, Holacracy’de, yönetişim işi büyük ölçüde üst yönetimden alınarak bir süreç vasıtasıyla organizasyona dağıtılmıştır. Dağıtılan yönetişim görevleri şunları kapsar:

  • İş önceliklendirme: Öncelikli faaliyetler hangileri ve sorumluları kim?
  • Organizasyonel yapı: Kimin hangi konuda hangi limitler dahilinde karar alma yetkisi var?
  • Organizasyonel kurallar: Hangi politika ve prosedürlere uyacağız?

Holacracy’de amaç insanları değil işi organize etmektir. İnsanlar birkaç kural çevresinde kendi kendilerine organize olup işleri üstlenirler.

Roller ve Çemberler

Roller yönetişim süreci tarafından tasarlanır. Her rol için 3 parametre tanımlanır:

  • Amaç: Bu rol neden var?
  • Yetkiler: Bu rolün mutlak iradesindeki konular neler?
  • Sorumluluklar: Bu rol neleri yapmakla mükellef?

Tüm rollerin 3 adet varsayılan sorumluluğu mevcut:

  • Şeffaflık: Takip ettiği işler ve projelerin gidişatının, kendi öncelik listesinin, işlerle ilgili plan ve tahminlerin, sorumlu olduğu takip listelerinin ve metriklerin paylaşılması.
  • Talep işleme: Diğer rollerden gelen taleplerin gerçekleştirilmesi, eğer gerçekleştirilemiyor ise neyi beklediğinin ve ne zaman gerçekleştirileceğinin iletilmesi.
  • Önceliklendirme: Yönetişim ve taktiksel toplantılara katılımın (zaman bağımlı işler haricinde) diğer işlere göre daha öncelikli olarak değerlendirilmesi. Ekip ihtiyaçlarının bireysel ihtiyaçlara göre daha öncelikli olarak değerlendirilmesi.

Holacracy’de, birbiriyle ilişkili rollerin gruplanması ile çemberler oluşturulur. Çemberler de gruplanarak daha büyük çemberler oluşturulur. Organizasyonun tamamını temsil eden, en büyük çembere ise ana / kilit çember şeklinde tercüme edebileceğimiz “Anchor Circle” denir. Çemberler de diğer çemberlerin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde otonom olarak hareket ederler.

Her çemberde ön tanımlı 5 rol mevcuttur:

  • Lider (Lead Link): Bir üst çember tarafından atanır.
    • Amaç: Atandığı çemberin amacını gerçekleştirmek.
    • Yetkiler: Kişileri çember içindeki rollere atamak veya görevden almak. (Rol yapısını değiştiremez)
    • Sorumluluklar: Üst çemberin ihtiyaçlarını alt çembere taşımak. Çemberin rollerini doldurmak. Çemberin kaynaklarını işlere / projelere ve rollere atamak. Çemberin stratejisini ve önceliklerini belirlemek. Çemberin KPI’larını belirlemek.
  • Temsilci (Rep Link): Seçim ile atanır.
    • Amaç: Temsilcisi olduğu çemberin bir üst çemberdeki sesi olmak.
    • Yetkiler:
    • Sorumluluklar: Çemberin gerilimlerini bir üst çembere taşıyarak çözümlemek. Çemberin sağlığı ile ilgili üst çemberin talep ettiği bilgileri tedarik etmek.
  • Bağlayıcı (Cross Link): Seçimle atanır. Genelde ihtiyaç duyulan bir rol değildir. Çok sıkı entegrasyon ihtiyacı duyan çemberler olduğunda, bir üst çemberi bu iki çember arasındaki entegrasyon yükünden kurtarmak için oluşturulur.
    • Amaç: Temsilcisi olduğu çemberin diğer çemberlerdeki sesi olmak.
    • Yetkiler:
    • Sorumluluklar: Sorumlu olduğu çemberin diğer çember ile ilgili gerilimleri çözümlemek.
  • Kolaylaştırıcı (Facilitator): Seçim ile atanır.
    • Amaç: Çemberin toplantılarını Holacracy kurallarına uygun şekilde yönetmek.
    • Yetkiler:
    • Sorumluluklar: Toplantılarda kolaylaştırıcılık yapmak. İnsanları değil süreci ve kuralları gözetmek, gerektiğinde düzeltici faaliyet planlamak. Toplantı kayıtlarını denetlemek.
  • Yazman (Secretary): Seçim ile atanır.
    • Amaç: Çemberin yönetişim ve taktik toplantı kayıtlarını tutmak.
    • Yetkiler: Kayıt tutma ve saklama şeklini belirlemek.
    • Sorumluluklar: Çemberin toplantılarını organize etmek. Verilen kararları kayıt altına almak.

Çalışanlar

Çalışanlar herhangi bir çembere ait değildir. Organizasyonun herhangi bir yerindeki (herhangi bir çemberdeki) rolü üstlenebilir ve aynı anda birden fazla role sahip olabilirler. Bir kişi bir role atandığında, o rolün amacını gerçekleştirmek için (başka bir rolün yetki alanına girmediği sürece) gerekli olan her şeyi yapma yetkisine sahip olur. Atanmış veya seçilmiş olsun, herkes istediği zaman bir rolden istifa edebilir. Seçimle göreve gelmiş roller için de yine herkes her an yeniden seçim yapılmasını talep edebilir.

Yukarıdaki rol dağılımından da anlaşılacağı üzere, geleneksek yapılardaki yönetici rolü Holacracy’de iki role bölünmüş durumdadır. Bu sayede lider rolündeki kişi sorumlu olduğu çemberi amacına ulaştırma misyonuna odaklanma şansı bulur.

Yönetişim ve Taktik Toplantıları

Her çember 2 tür toplantı süreci işletir:

  • Yönetişim Toplantıları: Daha olgunlaşmış çemberlerin 2 ayda bir, yeni çemberlerin ise 2 haftada bir gerçekleştirmesi tavsiye edilir.
  • Taktik Toplantılar: Haftada bir organize edilir.

Bir çemberdeki yönetişim toplantısına lider, temsilci ve diğer tüm çember rolleri katılır. Toplantının amacı çemberin yapısını (alt çemberleri ve rolleri) ve politikaları şekillendirmektir.

Taktik toplantılara tüm çember rolleri katılır. Amaç sorunları değil sorunlara yönelik önerileri konuşmak ve karar bağlamaktır.

Modelde bu iki toplantının da nasıl yapılması gerektiği ile ilgili detaylı bir tarif bulunmakta. Merak edenler kitaba veya web sitesine bakabilirler.

Politikalar

Holacracy’deki bir diğer önemli araç da politikalardır. Holacracy’nin en üst politikası anayasa olarak bilinen roller, çemberler ve toplantılar ile ilgili pek çok tanım ve kuralı barındıran metindir. Her çember, yönetişim toplantılarında kendi politikalarını üretebilir. Politikalar ile kendi yetki alanındaki konularla ilgili başka çemberlere kısıtlı yetki tanıyabilir. Bünyesindeki rollerin hareket alanını tanımlayabilir. Çemberler haricinde, roller de kendi yetki alanlarındaki konularla ilgili politika yazabilir.

Özetle

Holacracy veya benzer sociocracy modelleri, ilk etapta çoğu yere uygulanması zor gibi görünür ama ben günümüz hiyerarşik organizasyonlarında bile yaşatabileceğimiz pek çok güzel unsur olduğunu düşünüyorum. Bunlardan birkaçı:

  • Rol tanımlarının yapılma şekli
  • Yönetişim ve taktik toplantılarının içeriği
  • Bağlayıcı, kolaylaştırıcı ve yazman rolleri

İlginizi çektiyse, “Socioacracy 3.0“ı da incelemenizi tavsiye ederim.