Greg Satell ile TTGV’nin bir etkinliğinde tanışma fırsatı buldum. “İnovasyonu Haritalamak” adlı kitabı da TTGV desteği ile Türkçe’ye çevrilip basılmış. Kitapta kurumların inovasyon yaklaşımlarını nasıl kurgulamaları gerektiği ile ilgili bir yaklaşım anlatılıyor.

Kitapta inovasyon “önemli bir soruna yeni / farklı bir çözüm getirmek” olarak tarif ediliyor ve şu ana mesaj veriliyor: “İnovasyona giden tek bir yol yoktur. Büyük inovasyonculara baktığınızda, her şeyi birbirinden farklı / zıt şekillerde yapan örnekler bulabilirsiniz. İlerlemenin tek gerçek yolu, çözmek istediğiniz sorunu tanımlamanız ve kendi inovasyon senaryonuzu yazmanızdır.”

Kendi inovasyon senaryonuzu yazmak için de öncelikle:

  • Kurumuzun stratejisine, becerilerine ve kültürüne uygun ve müşteri açısından öncelikli sorunları tespit etmeniz
  • Sorunları “İnovasyon Haritası”na koymanız
  • Yetenek, teknoloji ve bilgi ekosistemlerine erişmek için platformları kullanmanız
  • Kurumunuz içinde işbirliği kültürü oluşturmanız

gereklidir.

Satell’in “İnovasyon Haritası” iki boyutlu (4 kadranlı) bir matristen oluşuyor:

  • Boyut 1: Sorun ne kadar iyi tanımlanmış?
  • Boyut 2: Sorunu çözecek yetkinlik alanları ne kadar iyi tanımlanmış?

Her bir kadran için uygun inovasyon yaklaşımı ise şu şekilde tarif edilmiş:

  • Kadran 1 – Temel Araştırmalar: Ne sorun ne de gerekli yetkinlik alanı iyi tanımlanmıştır. Bu noktada temel araştırmalar rol oynar. Temel araştırmalar yeni paradigmaların, yeni paradigmalar da başka uygulamalı inovasyonların önünü açar. Örneğin, Einstein’ın görelik kuramı GPS gibi inovasyonları mümkün kılmıştı. Yeni paradigmalar da hiçbir zaman bir bütün olarak gelmez. Öncelikle görmezden gelmeyi tercih edeceğimiz bazı istisnalar ortaya çıkar. Hakim paradigmanın açıklayamadığı istisnaların sayısı ve önemi arttıkça, yeni paradigmalar üretilmeye yönelik temel araştırmalar yoğunlaşır. İstisnaları izah eden daha iyi bir paradigma çıktığında ise o hakim paradigma olur.
  • Kadran 2 – Çığır Açıcı İnovasyon: Sorun iyi tanımlı ama sorunu çözecek yetkinlik seti tanımlı değildir. Bu tarz durumlarda, farklı uzmanlıkları bir araya getirecek açık inovasyon yaklaşımları denenmelidir. Satell P&G’nin Connect&Develop adlı inovasyon programından esinlenerek bu kadrandaki yaklaşım değişikliğini “Araştırma-Geliştirme’den Bağlan-Geliştir’e geçiş” olarak tarif ediyor. Kitapta, Innocentive gibi açık inovasyon platformlarının nasıl fayda yarattığı anlatılıyor.
  • Kadran 3 – Sürdürücü İnovasyon: Hem sorun hem de yetkinlik seti iyi tanımlanmıştır. İnovasyonların çoğu bu sınıfa girer. Kurumlar devamlı olarak mevcut çözümlerini iyileştirirler. Klasik Arge merkezleri bu tarz inovasyonlar için biçilmiş kaftandır. Tasarım Odaklı Düşünce yaklaşımı da bu kadrandaki sorunlarda etkili bir şekilde kullanılabilir.
  • Kadran 4 – Yıkıcı İnovasyon: Sorunun tanımsız ve yetkinlik setinin tanımlı olduğu inovasyonlardır. Mevcut çözümlerin gereğinden fazla ya da gereğinden az değer sunduğu müşteri grupları için, geleneksel parametrelere göre kötü ama başka yeni parametrelere göre daha iyi çözümler sunarak mevcut piyasalardaki düzenin yıkıldığı / bozulduğu inovasyon örnekleri bu gruba girer.

Satell’in kitabında dikkatimi çeken diğer mesajlar ise şunlar:

  • İnovasyonların bir anda ortaya çıkan fikirlerden kaynaklandığına inanırız. Oysa inovasyon hiçbir zaman tek bir olaydan ibaret değildir. Fikrin keşfi, çözümün geliştirilmesi, sektörün ve toplumun hazırlanması gibi bir dizi sürecin ardından ortaya çıkarlar. (Kitapta verilen örnekler: Penisilinin keşfi, kanser tedavisinde immünoterapinin bulunması, ampülün icadı…vb.)
  • İnovasyon kombinasyondur. Darwin’in ünlü Doğal Seçim teorisini geliştirmesine vesile olan olaylar bir jeoloji kitabı ile başlamış, asıl dönüm noktası ise bir ekonomistin teorilerini okuması olmuştu. Tıp okulunu yarım bırakmış olan Darwin biyoloji bilgisini, jeoloji ve ekonomi gibi farklı alanlarla birleştirerek ünlü kuramını ortaya çıkarmıştı. (Diğer örnekler: Einstein’ın görelik kuramı, Watson ve Crick’in DNA’yı keşfi…vb)
  • Çoğu şirket genelde bir ya da iki çekirdek işe sahiptir. Çekirdek işler, en büyük rekabet avantajına sahip olduğunuz işlerdir. Eski yönetim anlayışında, bir şirketin çekirdek işine odaklandığı sürece başarılı olma şansının daha fazla olduğuna inanılırdı. Halbuki iş dünyası içinde bunun tam tersi örnekler gittikçe çoğalıyor. Bu noktada, ideal olan 70:20:10 kuralını uygulamak gibi görünüyor. (Ör: Alphabet) Yani:
    • 70: Kaynakların %70’ini çekirdek işlere ayır. Halen hizmet verilen pazarlarda mevcut müşterilerine sunulan ürünleri iyileştir (Sürdürülebilir inovasyon)
    • 20: Kaynakların %20’sini henüz hizmet sunulmayan pazar ve müşterilere yönelik işleri geliştirmek için harca. (Yıkıcı ya da çığır açıcı inovasyon)
    • 10: Kaynakların %10’unu hiç olmayan işleri geliştirmeye ayır. (Çığır açıcı inovasyon ya da temel araştırmalar)
  • İş modellerinin geçerliliği arama-bulma maliyetlerine bağlıdır. Çoğu kişi ya da şirket, arayıp bulma maliyetine katlanamadığı için daha pahalı çözümlere yönelmektedir. Tüketiciler için ihtiyaçlarını karşılama noktasında arama-bulma maliyetinin yüksek olduğu alanlar şirketler için güzel iş fırsatları barındırır. İnternet ve onunla gelen dijital platformlar ise arama maliyetlerini büyük ölçüde düşürmektedir. Bu doğrultuda, artık şirketler de bazı becerileri illa içeride tutup geliştirmek zorunda değildir. Farklı yetkinlikleri arayıp bulmak kolaylaştıkça, bunları dışarıdan ihtiyaç duydukça satın almak daha makul bir yaklaşım haline gelmiştir. (Ör: Innocentive, Elance…vb)
  • Porter’ın 35 yıl önce gündeme getirdiği 5 rekabet avantajı da yavaş yavaş anlamsız hale gelmeye başlamıştır. Çünkü platformlar sayesinde şirketlerin artık ekosistemlerini ve varlıklarını kontrol etmesi de zorlaşmıştır. Örneğin, P&G artık tedarikçiler karşısındaki pazarlık gücünü korumaya değil, onlarla işbirliği yapıp entegre olarak inovasyon kapasitesini arttırmaya çalışmaktadır.