Örgütsel Psikolog Benjamin Schneider, 1985 yılında ABD’deki Endüstriyel ve Organizasyonel Psikoloji Topluluğundaki bir konuşmasında kurumsal kültürün oluşma şekliyle ilgili ilginç bir hipotez ortaya attı. Kurumlardaki birbiriyle ilişkili üç dinamik sürecin (çekim, seçim ve eleme) kurum içindeki insan konfigürasyonunu belirlediğini ve bu insan konfigürasyonunun da organizasyonel yapıyı, süreçleri ve en nihayetinde kültürünü tanımladığını öne sürdü. Yani, insanlar kendi kişilik özelliklerine (karakter, değerler, motivasyon faktörleri vb.) uygun olduğunu düşündükleri kurumlara yöneliyor (çekim süreci); kurumlardaki değerlendiriciler (yöneticiler) bilinçli veya bilinçsiz şekilde kendi kişilik özelliklerine uygun kişileri işe alıyor (seçim süreci); kişisel özellikleri farklı olan kişiler de zaman içinde ayrılmayı tercih ediyor veya ayrılmaya sevk ediliyorlardı (eleme süreci). Özetle kurumun kurucularının veya tepe yöneticilerinin kişilik özellikleri bu üçlü süreç sayesinde zaman içinde kurumdaki insan konfigürasyonunu belirliyordu ve kurumdaki insan kaynağı daha homojen (benzeşik) hale geliyordu. Bu hipotez zaman için de ASA (Attraction-Selection-Attrition) adıyla ünlendi.

Daha sonra gerçekleştirilen çok sayıda araştırma bahsi geçen üçlü sürecin varlığına dönük kuvvetli kanıtlar ortaya çıkardı. İş başvurusunda bulunanların, istihdam alternatifleri arasından seçim yaparken kişisel uygunluk değerlendirmeleri yaptığı, dolayısıyla bir tür çekim süreci işlediği görüldü. Her kurumda işe alım sürecinin kalbinde yer alan “iş görüşmesi” uygulamasında da başvuru sahibinin uygunluk değerlendirmesinin bilinçli veya bilinçsiz olarak görüşmecinin kişisel özelliklerinden etkilendiği tespit edildi. Benzer dinamikler kurum içi performans değerlendirme ve kariyer gelişimi süreçlerinde de işliyordu.

Bu üçlü sürecin bir kurumu homojen hale getirip getirmediğini görmek için de, Schneider ve meslektaşları, ABD’deki çok farklı sektörden 142 kurumdaki yaklaşık 13.000 yöneticinin kişilik profillerini incelediler. Sonuçlar, yöneticilerin kendi kurumlarındaki yöneticilere diğer kurumlardakinden daha fazla benzediğini gösterdi. Bu benzerliğin sektörel bazda da olduğu ortaya çıktı. Bir sektördeki yöneticiler, aynı sektördeki yöneticilere diğer sektörlerdeki yöneticilerden daha çok benziyorlardı. Yani homojenlik tezinin de bir ölçüde geçerli olduğu görüldü.

Peki bu homojenlik kurumlara ne kazandırıyor ve ne kaybettiriyor olabilir? Kendi kişilik özelliklerine uygun kurumlarda çalışanlar için homojenlik daha fazla memnuniyet ve bağlılık anlamına geliyor. Benzer karakterlere, değerlere, motivasyon faktörlerine sahip olmak uyumu (benzer düşünmeyi, benzer kararlar almayı, birlikte ve eşgüdümlü hareket etmeyi) kolaylaştırıyor. Kurum, hem içindekiler hem de dışındakiler için öngörülebilirliği yüksek bir yapı haline dönüşüyor. Yüksek uyumun amaç, hedefler ve kapsamın net olduğu sürdürme odaklı ortamlarda önemli faydalar sağlayacağı öngörülebilir. Ama zararlı olabileceği durumlar da var. Özellikle benzer düşünme ve benzer karar verme eğilimi, kurumsal yenilenme (yaratıcılık ve inovasyon) kapasitesini, yani organizasyonel çift elliliği (Bknz. “Çift Elli Organizasyon” Ne Demek?) olumsuz etkileyen bir unsur. Bu da kurumu, özellikle hızlı ve büyük çevresel değişimler karşısında zayıf duruma düşürüyor.

O zaman ne yapacağız? Hayatta, her şeyde olduğu gibi kurumsal homojenlik noktasında da bir denge tutturmak gerekiyor. Başarılı bir kurumun yeterli uyum seviyesini besleyecek kadar homojen, yeterli yenilenme kapasitesini besleyecek kadar da heterojen olması gerekiyor. İşte bu noktada İnsan Kaynakları departmanına kritik bir görev düşüyor. İK departmanı, kurum içinde bu konuda farkındalık yaratmalı, erken yetenek bağlılık ve geliştirme programlarını, işe alım, performans yönetimi, gelişim vb süreçlerini bu farkındalık ile kurgulamalıdır.