Okuma süresi 4 dk

Şirketlerin, iş modellerini değiştirerek veya genişleterek, bulundukları sektörde rekabet avantajı kazanabilmesi (sürdürücü inovasyon), ya da başka bir sektöre – rekabet dinamiklerini sarsarak – girebilmesi  (yıkıcı inovasyon) ya da yepyeni bir sektör yaratması (mavi okyanus inovasyonu) mümkün. “İş Modeli Tuvali”ni geliştiren Alexander Osterwalder “İş Modeli Üretimi” adlı kitabında iş modeli inovasyonu için güzel bir çerçeve sunuyor.

Öncelikle, bilmeyenler için kabaca “İş Modeli Tuvali”ni açıklayayım. Bu tuval, bir organizasyonun iş modelini görselleştirmeye yarayan bir çerçeve. İş modeli derken, organizasyonun değer üretme mekanizmasının detaylı bir planını kastediyoruz. Yani;

  • Organizasyon hangi müşterileri hedefliyor? (müşteri)
  • Bu müşterilere ne değer sunuyor? (değer önermesi)
  • Değeri müşterilerine nasıl ulaştırıyor? (kanallar)
  • Nasıl müşteri kazanıyor ve müşterilerini nasıl elde tutuyor? (müşteri ilişkileri)
  • Organizasyon müşterilerinden nasıl gelir elde ediyor? (gelir akışı)
  • Tüm bu süreçlerde hangi kaynakları kullanıyor? (temel kaynaklar)
  • Tüm bunlar için hangi temel faaliyetleri gerçekleştiriyor? (temel faaliyetler)
  • En temel tedarikçileri kimler? (temel ortaklar)
  • Nasıl bir maliyet yapısı var? (maliyet yapısı)

gibi detayların hepsini ortaya koyan bir plan.

Osterwalder, iş modeli inovasyonu için farklı yöntemler tavsiye ediyor. Bu yazıda birkaçına değinmek istedim.

Bu yöntemlerden birinde, iş modelinin 4 merkez üssü olduğunu ve her bir merkez üssünden yola çıkarak yapılacak sorgulamalarla iş modelini yenilemeye dönük fırsatlar geliştirilebileceğini söylüyor. Bahsi geçen 4 merkez üssü:

  • Kaynaklar: Temel kaynaklarımız başka ne değer üretebilir?
  • Müşteri: Henüz karşılanmamış ihtiyaçlar, çözülmemiş sorunlar neler? Nasıl karşılanabilir?
  • Maliyet yapısı: Maliyet yapısını değiştirerek nasıl farklı değer üretilebilir?
  • Değer önermesi: Mevcut değer önerisi nasıl daha da geliştirilebilir?

4 merkez üssünden yola çıkarak gerçekleştirilebilecek iş modeli inovasyonlarını kafanızda daha iyi canlandırabilmeniz için popüler vakalardan birer örnek vereyim:

  • Kaynaklardan yola çıkarak gerçekleştirilen iş modeli inovasyonuna, Amazon Web Services (AWS) güzel bir örnek teşkil ediyor. Asıl işi çevrim içi perakende hizmetleri olan Amazon, bu işi iyi icra edebilmesi için geliştirdiği teknolojik alt yapının ve kurumsal yetkinliğin başka bir iş fırsatı oluşturabileceğini gördü. AWS’yi duyurduğu ilk zamanlar, farklı çevrelerden şüpheci ve hatta alaycı eleştiriler alan Amazon, şimdi bulut tabanlı hizmetler sektöründeki en iddialı oyunculardan biri durumunda.
  • Airbnb ise müşteri güdümlü iş modeli inovasyonuna verilebilecek bir örnek. Kısa süreli konut kiralama alanındaki tedarikçi ve müşterilerin, o zamana kadar adreslenmemiş önemli sorunlarını ortadan kaldırdı. Airbnb şu an dünyadaki en zengin konaklama portföyüne sahip olan firma.
  • Hilti’nin uçtan uca ekipman kiralama ve bakım programı ise maliyet yapısı güdümlü inovasyon için bir örnek. Hilti bu program ile, o zamana kadar ekipman satın alıp yönetmek zorunda kalan müteahhitlere, her şey dahil kiralama imkanı sundu ve farklı bir gelir akış yapısı olan bir iş modeli üretti.
  • Değer önermesi güdümlü inovasyona örnek olarak da Zara söylenebilir. Zara yeni iş modelini işler hale getirene kadar, benzer konfeksiyon firmaları yılda 5-6 koleksiyon çıkarıyordu. Zara, koleksiyon yenileme şeklini ve hızını önemli ölçüde değiştirerek müşterilerine sunduğu değeri daha da genişletti.

Kitapta yer verilen bir diğer yöntemin adımları da şöyle:

  • Her şirketin genelde birden fazla iş modeli vardır. Bu iş modellerini tuvale geçirin.
  • Ardından her bir iş modelini karşınıza alın ve iş modelindeki en kanıksanmış kalemin üstünü çizin. Bu olmasa ne yapardık diye sorun. Mesela, temel kaynaklarımızdan “X” olmasa? “Y” müşteri segmentimiz olmasa?

Osterwalder, iş modeli inovasyonu peşinde koşarken yararlanılabilecek bir diğer yöntemin de senaryolar olduğunu söylüyor:

  • Gelecekte müşterilerin ihtiyaçlarının veya sorunlarının nasıl değişeceğini, ne gibi yeni teknolojik imkanlar çıkabileceğini düşünün. En az iki ana kritere dayanan bir dizi senaryo geliştirin.
  • Her senaryonun esas öğelerini ana hatlarıyla anlatan bir hikaye üretin.
  • Her senaryo için en az bir iş modeli tuvali üretin.

Kitapta bu yönteme örnek olarak ilaç sektöründe gerçekleştirdikleri bir çalışma anlatılıyor. Çalışma kapsamında yapılan analizlerde ilaç sektörünün büyük oyuncularının araştırma verimliliğinin son yıllarda azaldığı görülüyor. Çünkü yüksek gelir getiren yeni ilaçlar bulmak gittikçe daha zor ve maliyetli hale geliyor. Mevcutta yüksek gelir getiren ilaçların patentlerinin geçerlilikleri ise bir bir bittiği için, jenerik ilaç üreticilerine kaptırılan ciro da gittikçe artıyor.

Geleceğe bakıldığında ise, iki ana tetikleyici ön plana çıkıyor. Birincisi, kişiye özel (kişinin genetik yapısına özel) ilaç teknolojisi. İkincisi ise, tedaviden ziyade koruyucu / önleyici yaklaşıma geçiş.  Bu iki tetikleyicinin gelişimine göre karşılaşılabilecek senaryolar ise şu şekilde tarif edilmiş:

  • İşler eskisi gibi: İki tetikleyici de beklenen gelişimi göstermez.
  • Benim ilacım: Önleyici tıp pek başarılı olamaz, ama kişiselleştirilmiş ilaç üretimi hayata geçer.
  • Sağlıklı hasta: Önleyici tıp büyük başarı gösterir. Tedavi edici ilaç gelirleri iyice azalır.
  • İlaç sektörü sil baştan. Hem önleyici tıp hem de kişiselleşmiş ilaç teknolojisi büyük atılım sağlar.

  Ardından her bir senaryo için en az bir iş modeli tuvali geliştirilmiş.

İlginizi çektiyse, daha fazlası için “İş Modeli Üretimi” kitabını okuyabilirsiniz.