Okuma süresi 5 dk

(Not: Öncesinde bknz. “Organizasyonel Çift Ellilik” ve “Organizasyonel Çeviklik”)

Yazılım geliştirme dünyası, çevik felsefeyi 4 değer, 12 ilke ve çeşitli uygulamalara dönüştürdü. Başlangıçta, yazılım dünyası çevik felsefeyi proje seviyesinde uygulamaya odaklıydı; ancak daha sonra bu odak genişledi ve organizasyonel ölçekte çevikliğe ulaşmak için yeni modeller ve süreç çerçeveleri (SAFe, DAD, Nexus… vb.) ortaya çıktı.

Diğer endüstrilerde, bazı şirketler (Haire, Nucor, W.L. Gore..vb gibi) farklı uygulamaları deneyerek çevik bir örgütsel işletim sistemi oluşturma çabasına liderlik ettiler. Bu alandaki araştırmacıların (Gary Hamel ve Frederic Laloux gibi) çalışmaları sayesinde artık farklı endüstrilerde oldukça farklı/etkili uygulamalar olduğunu biliyoruz.

“Organizasyonel Çeviklik” sevdasını hayata geçirmeye dönük tüm bu çalışmaları inceledikten sonra, hepsinin ortak paydasında aşağıdaki değer ve ilkelerin olduğunu fark ettim. En ön plandaki değerlerin “Hesap Verebilirlik”, “Uyum Sağlama”, “Özerklik (Otonomi)”, “Adanmışlık”, “Yetkinlik”, “İşbirliği”, “Cesaret”, “Müşteri Değeri”, “Bağlılık”, “Disiplin”, “Verimlilik”, “Keşif”, “Deneysellik (Deneycilik)”, “Odaklanma”, “Büyüme”, “Öğrenme”, “Açıklık”, “İyimserlik”, “Sahiplenme”, “Amaç”, “Kalite”, “Saygı”, “Sorumluluk”, “Sadelik”, “Şeffaflık” olduğunu söyleyebilirim. Bu değerler nasıl vücut buluyor diye soracak olursanız, tespit ettiğim ana ilkeleri aşağıda bulabilirsiniz.

  • Değer odaklılık: Çevik organizasyonlar müşterilere sağlanan değeri sürekli olarak artırmaya odaklanıyorlar. Bunun için
    • Yüksek değerli fırsatları keşfetmek ve kuruluşun dikkatine sunmak için mekanizmalar oluşturuyor, yüksek değerli keşif işleri portföyü oluşturup yönetiyorlar.
    • Maksimum değeri sağlamak ve israfı en aza indirgemek için hem iş portföyü seviyesinde hem de her bir iş düzeyinde tekrarlı ve kısa PUKU (planla-yap-kontrol et-uyumlan) döngüleri işletiyorlar.
    • İşleri dikey dilimleyip (küçük kullanılabilir parçalara bölüp) parça parça müşterinin kullanımına sunmayı hedefliyorlar.
  • Dinamik organizasyonel yapı: Her organizasyonel yapı belirli hedefleri kolaylaştırır ve diğerlerini zorlaştırır. Bu nedenle, bir kuruluşun organizasyonel yapısını sabitlediğinizde, bazı sorunları çözme yeteneğini arttırmış ama bazıları ile başa çıkma yeteneğini azaltmış olursunuz. Başka bir deyişle, bir dizi sorunu diğeriyle değiştirirsiniz. Yapısal bir seçim, belirli bir süre boyunca ortalama olarak doğru olsa da, her durumda doğru olmayacaktır. Dinamik organizasyonel yapılanmaya giden kurumlar:
    • Çalışanların yaşadıkları sorunları sık aralıklarla toplayıp incelenmesini ve bu doğrultuda yönetişim şeklinin (ekip yapısı, roller, sorumluluklar vb) sık sık gözden geçirilmesini sağlıyorlar.
    • İnsanların birden çok rolü üstlenmesini ve rolleri sık sık değiştirmesini sağlayacak mekanizmalar oluşturuyorlar.
  • Dağıtık, dinamik, hizmetkar liderlik: Geleneksel yönetici rolü, belirli bir istikrar seviyesi ile çalışan sabit yapılar için çok uygundur; ancak çeviklik için büyük bir engeldir. Çevik liderlik yaklaşımını benimseyen şirketler
    • Geleneksel yönetici rolünü parçalayıp birden çok, farklı ama paralel çalışan rollere ayırıyorlar (ör: Geleneksel yapılarda yöneticiden beklenen iş önceliklendirme, işi kimin nasıl yapacağını belirleme ve ekibi geliştirme gibi işleri parçalayıp, iş önceliklendirmeyi bir role, işin nasıl yapılacağını belirleme ve ekibi geliştirme işini de başka bir role veriyorlar.)
    • Kimin sorumlu olduğunun ele alınan soruna bağlı olduğu çoklu dinamik hiyerarşiler oluşturuyorlar
    • Liderlere, insanlar aracılığıyla müşterilere hizmet etmek için var olduklarını söyleyip liderlerin çalışanların ihtiyaçlarını ön planda tutmalarını sağlıyorlar.
  • Dağıtık otonomi ve kolektif sorumluluk: Gücü dağıtmak ve işi otonom roller veya ekipler aracılığıyla yapmak, hızı, esnekliği ve verimliliği artırır. Ayrıca ekip üyelerinin kendilerini geliştirmeleri için iyi fırsatlar sunar. Çevik organizasyonlar bunun için
    • Çalışanların / ekipleri net bir amaçla besleyip amacı yerine getirip getirmediklerini nasıl anlayacaklarını tanımlıyorlar. Çabalarını hizalayabilmeleri ve koordineli kararlar alabilmeleri için amacı önlerindeki kısa zaman aralığında ulaşılacak net hedeflere indirgiyorlar.
    • Rol sahiplerinin ve ekiplerin kendi sorumluluk alanları dahilinde “Kim yapmalı?”, “Ne kadar yapmalı?”, “Ne zaman yapmalı?”, “Nasıl yapmalı?” sorularına kendilerinin cevaplar üretmesine izin veriyorlar. Böylelikle ekiplerin çoğu konuda kendi kendine karar alıp hızlı ilerlemesini sağlıyorlar.
    • Ekiplerin, amaca uygun yetkinlikte üyelerden oluşmasını garanti altına alıyorlar; bu sayede başka kişi veya ekiplere bağımlılığı azaltıyorlar.
    • Takımları, çalışmalarının kalitesi ve başarısından toplu olarak sorumlu tutuyorlar.
  • Şeffaflık: Şeffaflık özerkliği dengeler. Bunun için stratejiyi ve işle ilgili tüm verileri herkes için görünür hale getiriyorlar.
  • Radikal işbirliği: Çeviklik için hem organizasyonun içindekiler arasında hem de organizasyonun dışındaki paydaşlarla çok iyi işbirliği olması gerekir. Bu amaçla:
    • Ekiplerin müşterileri işin tüm aşamalarına dahil etmelerini, çıktıyı sık sık müşteriye göstermelerini ve müşteriden geri bildirim almalarını istiyorlar.
    • Ekiplerin kendi içlerinde farklı seviyelerde yürütmeleri gereken iletişim ve işbirliğini kuvvetlendirmek için ekip üyelerinin bir arada (aynı yerde) çalışmalarını ve yazılı/aracılı iletişim yerine yüz yüze iletişimi tercih etmelerini sağlıyorlar.
  • Ortak akıl: Ekipteki tüm perspektifleri dahil etmenin değeri, bunu yapmak için harcanacak ekstra çaba ve verimlilik kaybını aştığında, tüm üyelerin ortak aklını kullanıyorlar. Özellikle ekosistemi tarama, fırsatları algılama, geleceği tahmin etme, farklı fikirler/çözüm seçenekleri yaratma ve kaynak tahsis etme işlerinde ortak aklı kullanmayı tercih ediyorlar.
  • Sürekli sabit tempo: Hem keşif hem de sürdürme işlerini bir arada yapabilecekleri tekrarlanabilir ve sürdürülebilir bir çalışma temposu oluşturuyorlar. Bunun için de basit ritüeller / rutinler tanımlayıp işletiyorlar.
  • Kalite odaklılık: Teknik mükemmelliğe ve iyi tasarıma dikkat etmek kaliteyi artırır ve kalite de uzun vadede çevikliği artırır. Bir ekip, kaliteden çok hıza öncelik verdiğinde, kolay ama sınırlı çözümler üretmeye başlar. Sınırlı çözümler günü kurtarabilir, ancak gelecekte çok fazla soruna ve israfa yol açabilir. Çevik organizasyonlar bunun için ilk-defada-kalite beklentisini net bir şekilde ortaya koyuyorlar.
  • Sürekli öğrenme & büyüme: Tüm çalışanların, çalışırken karşılaşılan sorunlar karşısında bir “büyüme zihniyetine” sahip olmalarını ve başarısızlığı büyüme fırsatı olarak algılamalarını sağlıyorlar. Getirdikleri rutin ve ritüeller ile çalışırken, “neden” soruları yerine “nasıl” sorularının sorulmasını, iş bittikten sonra da işin nasıl yapıldığını değerlendirmek için zaman ve alan ayrılmasını sağlıyorlar.

Bu prensiplerle ilgili bir miktar daha detay öğrenmek isterseniz, bu yazının ingilizce versiyonuna da bakmanızı tavsiye ederim. Bu değer ve prensipleri nasıl hayata geçirebileceğinizle ilgili çalıştığım şirkette gerçekleştirdiğim deneyleri okumak için tıklayın.