Kalder’in Önce Kalite dergisinin Ocak 2009 sayısında yayınlanan makalem:

Bir Teknik Direktör ne iş yapar? Sorumlu olduğu futbol takımın mevcut performans sorunlarını, ilerde kimlerle rekabet edeceğini ve dolayısıyla ne tür zorluklarla karşılaşacağını inceler. Ona göre bir antrenman programı hazırlar ve çalıştırdığı takıma program boyunca koçluk yapar; gelişimlerinin hedeflendiği gibi gerçekleşip gerçekleşmediğini kontrol eder.

Teknik direktörlük müessesesi bir futbol takımı için çok önemlidir; çünkü takımın kendisine maç kazandıracak skoru elde etmesi, maç boyunca izlediği taktiklerden çok maç öncesi yaptığı hazırlıklara bağlıdır. Aynı mantık organizasyonlar için de geçerlidir.

Organizasyonların koşulları ve ihtiyaçları da zaman içinde değişir. Yeni koşullar doğrultusunda organizasyonun etkinliğini devam ettirmek için, aynı bir teknik direktörün yaptığı gibi, organizasyonel değişimi planlamamak ve yönlendirmek gerekir. Bunun yolu ise yapılandırılmış bir organizasyonel gelişim yaklaşımı izlemekte yatmaktadır. Peki, “Organizasyonel Gelişim (OG)” nedir ve yapılandırılmış bir OG yaklaşımı nasıl hayata geçirilebilir?

“Organizasyonel Gelişim”in Tanımı

OG, 1950’li yıllarda birkaç teorisyenin fikir jimnastiği sonucunda ortaya çıkmış, 80’li yıllarda geniş uygulama alanı bulmuş ve son 20 yıldır da üzerinde oldukça fazla çalışılmış bir kavram. Fakat isminin güzelliğinden midir bilinmez, aynı isim pek çok farklı kavram için de kullanılmış ve dolayısıyla tanımına yönelik bir miktar karmaşa ortaya çıkmıştır. O yüzden, bu yazıda bahsi geçen OG kavramını netleştirmekte fayda var.

Literatürdeki tanımlara baktığımızda, aşağıdaki özelliklerin ortak olarak altının çizildiğini görüyoruz. OG sürecinde:

  • organizasyonel etkinliği, verimliliği ve rekabetçiliği arttırmak amaçlanır;
  • bu sebeple tüm organizasyona (sisteme) bakılır;
  • organizasyondaki mevcut performans sorunları ve gelecekteki ihtiyaçlar incelenir;
  • bunları karşılamaya yönelik müdahaleler planlanır;
  • değişimin gerçekleşmesini kolaylaştıracak şekilde koçluk yapılır;
  • değişim sonrasında sonuç elde edilip edilmediğine bakılarak gerekli önlemler alınır
  • çok farklı disiplinlerden (sosyoloji, psikoloji, endüstri mühendisliği… vb) faydalanmayı gerektirir

Şekil 1 – Organizasyonel Gelişim

Yukarıdaki tanımda da ifade edildiği üzere, OG’nin temelinde planlı değişim yönetimi yatmaktadır. Bu süreci tarif etmeden önce organizasyona ve performansı etkileyen dinamiklere değinmemiz gerekiyor.

“Organizasyon” Kavramı

Organizasyon deyince, pek çoğumuzun kafasında oluşan resim, piramit şeklinde, emir komuta ilişkisini gösteren hiyerarşik modeldir. Fakat bu model, organizasyonun çalışma şeklini ve bunu etkileyen dinamikleri izah etmek için yeterli değildir.  Bu amaçla kullanılabilecek en basit ve uygun modelin, Nadler ve Tushman’ın [1] “Uyum Modeli” (Congruence Model) olduğu söylenebilir.

Bu modele göre, organizasyon, sahip olduğu kaynakları kullanarak stratejisi doğrultusunda hedeflediği çıktıları elde etmek için kendinden daha büyük bir sistem (çevre) ile etkileşimli bir şekilde çalışan bir alt sistemdir.  Bu sistem 4 parçadan oluşur:

  1. girdileri çıktılara çeviren “süreçler ve altyapı”;
  2. bu süreçleri ve alt yapıyı işleten “çalışanlar”;
  3. insanların çalışma şeklini belirleyen “resmi organizasyonel yapı” ve
  4. resmi organizasyonel yapının dışında çalışma şeklini etkileyen “organizasyonel kültür”

Şekil 2 – Uyum Modeli

Uyum Modeli’ne göre organizasyonun etkinliği tüm parçaların uyum derecesine bağlıdır. Yani tek başına “en iyi organizasyonel yapı”dan ya da “en iyi strateji”den ya da “en iyi organizasyonel kültürden” bahsetmek mümkün değildir. Esas olan parçalar arası uyumdur. Uyum arttıkça organizasyonel etkinlik ve performans artar.

Bu paradigmayı, ünlü teorisyen Russel Ackoff şu örnek ile anlatır:

“Bir Jaguar’ın stiline, bir Porsche’nin motoruna, bir BMW’nin süspansiyonuna ve bir Rolls Royce’un iç döşemesine sahip hayali bir araba imal ettiğimizi varsayın. Bunların hepsini bir araya koyduğunuzda ne elde edersiniz? Hiçbir şey! Bunlar bir arada kullanılmak için tasarlanmamıştır. Birbirlerine uymazlar.”

Aynı şey organizasyonlar için de geçerlidir. Bu sebeple, Uyum Modeli’ne göre, parçaların birbirleri arasındaki etkileşim parçaların kendisinden daha önemlidir.

O yüzden, organizasyonel performans analiz edilirken tüm sisteme bakılmalı ve organizasyonel gelişime yönelik faaliyetler tüm sistem göz önünde bulundurularak tasarlanmalıdır. Tek başına bir parçayı hedefleyen müdahaleler genelde başarılı olmaz. Örneğin, temelde birimler arası koordinasyon eksikliğinden kaynaklandığını tespit ettiğiniz bir performans problemini çözmek için, insan, süreç, kültür boyutunu düşünmeden sadece organizasyonel yapıyı değiştirmek o problemi çözmeye yeterli olmayacağı gibi başka sorunları da beraberinde getirecektir.

GELİŞİM SÜRECİ

Organizasyonel gelişim sürecini yönlendirmek için 2 temel girdiye ihtiyaç vardır:

  1. Organizasyonun mevcut performans ve sağlık sorunları
  2. Organizasyonun gelecekteki ihtiyaçları

İlk girdi için “Kurumsal Performans Değerlendirme” sürecine, ikincisi için ise “Stratejik Organizasyonel Planlama” sürecine ihtiyaç duyuyoruz.

Kurumsal Performans Değerlendirme

Kurumun performansını değerlendirmek demek, kurumun sağlıklı bir şekilde işleyip işlemediğini ve hedeflediği sonuçları elde edip etmediğini değerlendirmek demektir.  İş dünyasında, bir şirketin performansı genelde sadece istediği finansal sonuçlara, yani kar zarar dengesi, net gelir, yatırımın geri dönüşü, ekonomik katma değer (EVA)…vb hedeflere bakılarak değerlendirilir. İş sonuçları iyi ise, şirketin ne kadar sağlıklı olduğu pek merak konusu olmaz; hâlbuki bir şirketin iyi sonuçlar elde etmesi organizasyonel sağlığının da yerinde olduğunu göstermez.

Buna örnek vermek gerekirse; şöyle bir atlet hayal edin: Her katıldığı yarışta başarılı oluyor. Rakiplerini, hava durumunu, koşacağı pistin zorluklarını iyi analiz ediyor ve sarf edeceği çabayı doğru bir şekilde ayarlayıp istediği sonuca ulaşıyor. Sizce bu atlet sağlıklı mıdır? İstediği sonuca ulaşıyor olmasından yola çıkarak hiçbir sağlık sorunu olmayan bir sporcu olduğu kanaatine varabilir miyiz? Peki ya şirketler?

Bunu fark eden pek çok şirket, performans kavramına daha geniş bir perspektiften bakıyor ve finansal performansın yanı sıra organizasyonun da sağlıklı bir şekilde işleyip işlemediğini ölçmeye çalışıyor. Peki kurumsal performans değerlendirme nasıl yapılır?

Bunun için şirketlerin önce süreçleri ve süreçlerin temel performans göstergelerini tanımlamış olmaları, bu göstergeleri düzenli bir şekilde ölçüp izliyor olmaları gerekmektedir. Tabi sadece ölçmek bir şey ifade etmez. Kıyaslama ya da özdeğerlendirme çalışmalarıyla işleyişi ve sonuçları değerlendiriyor olmaları da gerekir. İkinci olarak da uzun vadeli stratejik planlama ve yıllık iş planlama süreçlerini işletiyor, uzun ve kısa vadeli hedeflerini belirliyor ve bunları düzenli ölçüp izliyor olmalıdırlar. Bu iki şart sağlandığı takdirde, şirketin performans sorunları ve bu sorunların nedenleri daha net ortaya çıkmış olur.

Şekil 3 – Kurumsal Performans Değerlendirme

Stratejik Organizasyonel Planlama

Organizasyonun gelecekteki ihtiyaçlarını belirlemek için Stratejik Organizasyonel Planlama (SOP) sürecini etkin bir şekilde işletmek gerekir. SOP, aslında stratejik planlama sürecinin bir parçasıdır. Temel olarak, stratejik planlama sürecinde, iki soruya cevap aranır:

  • Uzun vadede ne yapacağız?
  • Bu yapmamız gerekenleri nasıl (hangi kadro, organizasyonel yapı, süreçler ve kültür ile) yapacağız?

İkinci sorunun cevabı SOP’ya denk gelir. Tabi bazen şirketler, stratejik planlama sürecini işletirken, “Ne yapacağız?” sorusuna o kadar çok odaklanırlar ki; “Nasıl yapacağız?” sorusu ya hiç çalışılmaz ya da cevabı çok zayıf bırakılır.

Bunun eksikliği de özellikle büyüme dönemlerinde hissedilir. Şirket, büyük projelere ve yeni yatırımlara girişir ama büyümeyi yönetecek yeterli bilgi ve tecrübe birikimine sahip insan kaynağını içeride bulamaz ve o yüzden bu kaynak ihtiyacını hızlı bir şekilde dışarıdan karşılamaya çalışır. Mevcut çalışma şekli ve organizasyonel yapı engeller çıkarmaya başlar ve bunu telafi edecek kestirme önlemler alınır.

Özellikle insan kaynağının ve kültürün değişmesinin ve gelişmesinin çok zaman aldığı düşünülürse, şirketin 3-4 sene sonraki ihtiyaçlarının şimdiden öngörülerek gerekli faaliyetlerin önceden planlanması çok önemlidir. O yüzden, şirketler stratejik planlama sürecini işletirken, sadece ne yapacaklarına değil, aynı zamanda nasıl yapacaklarına da bakmalıdır. Önceden planlayıp hareket etmek hem daha az maliyetlidir hem de daha az riskli.

Gelişim için Değişim

Organizasyonun mevcut performans sorunları ile gelecekteki ihtiyaçlarını ortaya çıkardıktan sonraki aşama ise, bunlar doğrultusunda mevcut organizasyonel sistemi geliştirmek için nasıl değiştireceğiz sorusuna cevap aramaktır.

Şekil 4 – Gelişim Süreci

Değişimin nasıl yapılacağına yönelik detaylı bir süreç tarifi yapmak pek mümkün değildir. Çünkü bu, her organizasyonun kendi özel koşullarına göre işlemesi gereken bir süreçtir.

Bir teknik direktör de, her takıma uyacak tek bir antrenman programı tasarlayamaz. Takıma kondisyon kazandırmak, takım içindeki uyumu arttırmak, top ve saha hâkimiyetini elde tutmak… vb amaçlara hizmet eden onlarca farklı tekniği bilir ve takımda neyi geliştirmek, değiştirmek istediğine bakarak bu teknikleri uygular.

Benzer şekilde, OG sürecini yönetmekle sorumlu olan kişiler de, gerekli araç ve yetkinliklere sahip olduktan sonra, şirketin gitmek istediği noktaya, sorun ve ihtiyaçlarına bakarak bunları nasıl kullanacaklarına karar vermelidir. Şimdi, biraz da bu gerekli araç ve yetkinliklerin ne olduğuna değinelim.

OG Araçları ve Yetkinlikleri

OG şu an Amerika’da, standartları belirlenmiş profesyonel bir disiplin haline gelmiştir. Onlarca Amerikan üniversitesinde OG ile ilgili yüksek lisans programları bulunmaktadır. Bu programların içeriği, 1999 yılında American Academy of Management (AOM) tarafından toplanan bir konsey ile gözden geçirilmiş ve ortak bir çerçeveye oturtulmuştur. Amerika’da bu alanda çalışacak kişilerin tanımlanan formasyondan geçip

  • örgüt kültürü; iş tasarımı; güç ve politika; liderlik; etik; örgütsel planlama ve kontrol; hedeflerle yönetim; sistem yaklaşımı; organizasyonel yapılanma; organizasyonel çevre ve teknoloji; organizasyonel etkinlik modelleri; organizasyonel tasarım; değişim yönetimi modelleri; öğrenme, motivasyon ve algı teorileri; takım geliştirme; liderlik gibi konularda bilgiye
  • etkin dinleme ve geri bildirim verme; çatışma yönetimi ve problem çözme; iş birliği geliştirme; kavramsal tasarım; proje yönetimi; koçluk; fasilitasyon ve moderasyon yapabilme gibi becerilere

sahip olması gerekmektedir. [2]

Avrupa ve Türkiye’de ise, OG hala çok da iyi tanımlanmış ve kabul görmüş bir disiplin değildir. Özellikle Türkiye’de şimdiye kadar, ne şirketler buna ihtiyaç duyup İnsan Kaynakları birimleri bünyesinde OG odaklı bir yapılanmaya gitmişlerdir, ne de üniversiteler böyle bir ihtiyaç olabileceğini öngörüp öncülük etmek adına Amerika’dakine benzer içerikte programları hayata geçirmişlerdir.

Bu alanda, üniversitelerimizin de öncülük ettiği bir atılım yapabilmemiz ümidiyle…

 

[1] Nadler, D.A. & Tushman, M.L., Competing by Design: The Power of Organizational Architecture. New York: Oxford University Press, 1997

[2] AOM, “Guidelines for Entry Level Competencies to Organization Development and Change”, 1999