Volvo’nun Cesur Deneyi

Eyl 5, 2021

Okuma süresi 5 dk

Bugünün arabaları Henry Ford’un ünlü “Model T”sine pek benzemiyor; ama hepsi hala yüzyılın başında onun tasarladığı seri üretim kurgusuna göre üretiliyor. Sadece otomobiller değil bu arada… Henry Ford’un seri üretim kurgusunu bugün neredeyse her sektörde görmek mümkün.

Standart bir ürünü yüksek miktarlarda üretmek gerektiğinde, bu kurgunun avantajları saymakla bitmiyor. Yapılması gereken işler çok küçük parçalara bölünüyor ve üretim sürecinin gerekliliklerine göre sıralanıp gruplanıyor. Her işin bir işçi tarafından mı yoksa bir makine tarafından mı yapılmasının daha iyi olacağı kolayca analiz edilebiliyor. İşlerin süreleri hesaplanıp arzu edilen üretim hacmine ve hızına göre gerekli insan ve makine kaynağı ayarlanabiliyor. İşçilerin yapması gereken işler basit olduğu için herhangi biri kısa bir iş başı eğitimi ile iş görür hale getirilebiliyor. Tüm bunlar hacmin, hızın, maliyetin ve kalitenin kolay yönetilebilir olmasını sağlıyor. Ama her güzelin bir karanlık tarafı da oluyor.

Seri üretim kurgusunun en zayıf tarafı esneklik. Üründe kişiselleştirme yapmayı, üründe veya üretim sürecinde ya da üretim hacminde büyük değişiklikleri hızlı yapmayı zorlaştırıyor. Bir diğer olumsuzluğu ise çalışanlar için yarattığı koşullar. Bu üretim kurgusu içinde çalışan işçiler, yapma şekli ve süresi son derece standartlaştırılmış basit işlemleri üretim hattının hızına ayak uydurarak defalarca gerçekleştirmek zorunda kalıyorlar. Sosyal ilişki imkanının çok sınırlı olduğu, insanı sıkan, işin içindeki anlam ve amacı yok eden bir çalışma hayatı deneyimliyorlar.

Peki buna alternatif bir düzen yok mu? Daha esnek, daha insancıl ve en az seri üretim kurgusu kadar verimli…. Geçmişte otomotiv sektöründe alternatif bir üretim modeli yaratmak isteyen bir babayiğit oldu. Volvo, 1974 yılında, İsveç’te Kalmar şehrindeki fabrikasında, o zaman dünyada çok ses getiren bir deney başlattı. Otomotiv sektörünün standardı olan Henry Ford’un montaj hattını söküp attı ve grup montajı olarak adlandırılabilecek bir sistem kurdu. Daha sonra aynı sistemi daha da geliştirerek 1988 yılında Uddevalla şehrindeki fabrikaya taşıdı.

Volvo’nun o dönemki CEO’su Pehr G. Gyllenhammar, yüksek vasıflı işçilerden oluşan küçük takımların son teknoloji malzeme tedarik yöntemleri ile desteklenerek bir arabayı rakiplerin verimlilik seviyesini de yakalayacak şekilde baştan sona montajlayabileceklerini kanıtlamak istediklerini duyurdu.

Uyguladıkları yaklaşım yönetim kademelerini küçültmeyi (ör: ustabaşılarını ortadan kaldırmayı), kendi kendini yöneten takımlar kurmayı, pek çok yetkiyi de takımlara kaydırmayı, işçileri becerilerini artırmaya teşvik etmeyi ve onlara işleri üzerinde daha fazla kontrol sağlamayı amaçladı.

Bu yeni kurguda, her arabanın montajı 10-20 kişilik ekipler tarafından 5,5 metrelik kendi kendine hareket edebilen şarjlı bir taşıyıcı üstünde gerçekleştiriliyordu. Taşıyıcılar, çalışanların arabanın her noktasına pratik ve ergonomik bir şekilde erişebilmelerini sağlıyordu. Zemine gömülü kabloları takip ederek ilerliyor ama eksik parça gibi sorunlar nedeniyle üretimin yapılamadığı durumlarda tampon bölgelere park edilebiliyorlardı. Takımların bir vardiyada üretmesi gereken araba miktarı belirlenmiş ama onun dışında tüm detaylar takıma bırakılmıştı. Bir takım içindeki işçiler iş dağılımının nasıl yapılacağına, hangi hızda çalışacaklarına, ne zaman mola vereceklerine kendileri karar veriyordu.

Volvo bu deney için sadece Uddevalla’da 315 Milyon $’lık yatırım yaptı. Volvo’yu bu cesur ve yüksek maliyetli deneyi yapmak için motive eden şey, sadece eşitlikçi ve insan odaklı İskandinav kültürü değildi. Önemli bir sorunları da vardı. İsveç’teki fabrikalarında istenmeyen çıkışlar %15-20 seviyesinde, işçilerin kısa süreli devamsızlığı ise %10-15 civarındaydı. Doğum, askerlik, eğitim gibi uzun süreli devamsızlıkları da hesaba katınca toplam devamsızlık oranları %20’nin üstüne çıkıyordu. Bu rakamlar benzer gelişmişlik seviyedeki ülkelerle kıyaslandığında çok yüksek kalıyordu. Örneğin, Japonya’da toplam devamsızlık %5 seviyelerindeydi. Yapılan araştırmalar, iş koşullarının en önemli sebep olduğunu gösterdi. Daha tatmin edici bir iş ortamı yaratarak bu sorunu da çözebileceklerini hayal ettiler.

Kalmar’daki ilk deneyim sonrasında, ilk başta kalite ve verimlilikte önemli sorunlarla karşılaşıldı. Volvo yönetimi, sorunların yeni kurgudan değil, kendi uygulama şekillerinden kaynaklandığına kanaat getirdi ve bazı önemli değişiklikler yaptılar. 1977’de, araç başı üretim saatinde (HPV) ve araç başı kalite sorununda %40 iyileşme, stok devrinde de 9 kat iyileşme kaydettiler. İstenmeyen çıkış oranı %5’lere kadar geriledi; ama kısa süreli devamsızlıkta pek bir iyileşme görülmedi.

Volvo’nun iş sonuçlarında ise 1980’lerin ortalarına kadar önemli iyileşmeler kaydedildi. Otomobil üretimi 500 bin’e ve ciro 6 Milyar $’a yaklaştı. Karlılık seviyesi %15’in üstünde seyrediyordu. Bu rakamlar Volvo’yu Dünya’nın en karlı otomobil üreticisi yapıyordu. Bu iyileşmelerin tamamının sebebinin yeni üretim kurgusu olduğu iddia edilemezdi; ama çalışma şeklindeki bu inovasyonun önemli katkısı olduğu düşünülüyordu.

1990’ların başına gelindiğinde ise rüzgar tersine döndü ve Volvo’nun otomotiv kolu zarar etmeye başladı. Japon rakipler Volvo’nun ürünleri ile rekabet edecek çok iyi ürünler çıkardılar. Otomotivdeki genel rekabet koşulları da küçük hacimli üreticilerin hayatını çok zorlaştırıyordu. Bu sebeple sektörde sık sık birleşme, satın alma ve stratejik ortaklık hareketleri görülüyordu. Benzer şekilde birleşme ve ortaklık girişimlerinde bulunan Volvo başarılı olamadı ve bu süreç içinde küçülüp fabrika kapatmaya başladı. 1994’te Kalmar fabrikasını, 2013’te de Uddevalla fabrikasını kapatmak zorunda kaldı. Böylece montaj hattının alternatifi olan daha insan odaklı ve esnek bir üretim modeli yaratma hedefi güden bu cesur deney de daha fazla gelişme şansı bulamadan tarihe gömülmüş oldu.

Kalmar’da çalışmak nasıl bir deneyimdi, görmek isterseniz bu sayfadaki kısa belgesel klipini izleyebilirsiniz.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.