Dengeli bir Kurumsal İnovasyon Portföyü için İki Araç

Şub 20, 2021

Okuma süresi 5 dk

Yönetim literatürü, olgun şirketlerin içine düştüğü arttırımlı inovasyon tuzağı üzerine bir hayli araştırma ile dolu. Çoğu şirket doğduktan bir süre sonra mevcut ürün ve süreçlerine ve bunları sürekli iyileştirmeye (arttırımlı inovasyona) odaklanıyor. Sıçramalı inovasyon yapamadıkça kendi kamplarına sıkışıp kalıyor. Ta ki o kampı dağıtan veya dağıtma potansiyeli olan bir başka şirket çıkana kadar. Hem arttırımlı inovasyonlarla mevcudu başarı ile sürdürebilen hem de keşfe çıkıp sıçramalı inovasyonlar başarıyla yapabilen şirketlere çift elli deniyor. (Bknz. “Çift Elli Organizasyon” Ne Demek?)

Şirketlerin uzun dönemde hayatta kalma şanslarını arttırmak için dengeli bir inovasyon portföyü oluşturulması tavsiye ediliyor. Rosabeth Moss Kanter, ideal inovasyon portföyünü bir piramide benzetiyor. En tepede çok az sayıda birkaç iddialı ve uzun vadeli (sıçramalı) inovasyon girişiminin olması ve inovasyon bütçesinden aslan payının bunlara ayrılması gerektiğini söylüyor. Piramidin ortasında, biraz daha fazla sayıda orta vadede sonuç getirebilecek inovasyon fırsatları; piramidin en altında ise sayıca çok daha fazla kısa vadede sonuç verebilecek arttırımlı inovasyon fırsatları olmalıdır diyor. Google yöneticileri ise, Google’da inovasyon portföyünü oluştururken 70:20:10 kuralını uyguladıklarını söylüyorlar. Google’ın ilk kurulduğu yıllardan bu yana, şirket kurucuları ve üst yönetimi tarafından takip edilen 100 projelik bir liste tutuluyor. Bu listenin %70’ini mevcut ürünleri iyileştirme odaklı (arttırımlı) inovasyon fırsatları, %20’sini organizasyonun mevcut yetkinliklerini kullanarak farklı alanlarda değer üretme odaklı (bitişik) inovasyon fırsatları, %10’unu ise organizasyonun yabancı olduğu alanlardaki iddialı (sıçramalı) inovasyon fırsatları oluşturuyor.

Peki; arttırımlı inovasyonlarda başarılı olan olgun şirketlerin, portföylerine daha riskli inovasyon fırsatlarını sokmalarını nasıl sağlayabiliriz? Wharton’un hocalarından George Day, şirketlerin bu işi daha akıllıca yapabilmeleri için 2 araç öneriyor:

Risk Matrisi

Bu araç, bir şirketin inovasyon portföyündeki girişimlerin risk durumunu kolay anlaşılır bir görsellikle ortaya çıkarıyor ve kurumların portföylerinin durumu ile ilgili farkındalık kazanmasına hizmet ediyor. Matrisi oluşturabilmek için her girişimi, iki boyutta puanlamak gerekiyor. Birinci boyut (x ekseni) şirketin hedeflenen pazara ne kadar aşina olduğu ile ilgili. İkinci boyut (y ekseni) ise şirketin girişim konusu olan ürün veya teknolojiye ne kadar aşina olduğu ile ilgili. Matriste sol alt köşeye düşecek girişimler, şirketin mevcut pazarlarında mevcut ürün ve hizmetlere dönük (arttırımlı) riski düşük inovasyon fırsatları oluyor. Tanıdık olmayan pazarları hedefleyen tanıdık olmayan ürün ve teknolojileri içeren (sıçramalı) riski büyük girişimler ise matrisin sağ üst köşesinde yer alıyor. Üçüncü bir boyut olarak, her girişime yapılan yatırımın miktarını da değişen daire boyutları ile göstermek mümkün.

İdeal inovasyon portföyü nasıl olmalı noktasında genel kabul görmüş bir 70:20:10 kuralı mevcut. Bu kural kurumların portföylerinin, hem sayısal hem de yatırım büyüklüğü açısından, %70’inin arttırımlı, %20sinin bitişik (adjacent), %10’unun ise sıçramalı inovasyonlardan oluşmasını salık veriyor.

Geroge Day, inovasyon girişimlerini bu iki boyutta puanlamak için de bir cetvel öneriyor:

Hedeflenen pazarın aşinalık seviyesi için:

  • Müşterinin davranış ve karar verme süreçlerinin, satış ve dağıtım faaliyetlerinin, mevcut ve potansiyel rakiplerinin ne kadar değişeceğinin
  • Mevcut marka ve değer önermesinin, mevcut müşteri ilişkilerinin, mevcut rakiplerin niyet ve davranışları ile ilgili bilgi birikimin ne kadar geçerli kalacağının

değerlendirilmesini öngörüyor.

Ürün ve teknolojinin aşinalık seviyesi için ise:

  • Mevcut geliştirme kabiliyetlerinin ve teknolojik yetkinliğin, fikri mülkiyet koruma sisteminin, üretim ve hizmet sağlama sisteminin ne kadar değişeceğinin
  • Gerekli bilgi alt yapısının, gerekli ürün ve hizmet fonksiyonlarının, mevcutta beklenen kalite standardının ne kadar geçerli kalacağının

değerlendirilmesini öngörüyor.

Bu cetvelde bir girişimin “Hedef Pazar” boyutunda alabileceği en yüksek puan 30, “Ürün / Teknoloji” boyutunda alabileceği en yüksek puan ise 35.

İnovasyon TürüBaşarısızlık OlasılığıHedef PazarÜrün / Teknoloji
ArttırımlıDüşük (%25-%40)6-177-18
BitişikOrta (%40-%60)18-2319-28
SıçramalıYüksek (%60-%95)24-3028-35

G-K-D (R-W-W) Kontrol Listesi

G-K-D (R-W-W) kontrol listesi, inovasyon girişiminin başarılı olma ihtimali ile ilintili 6 önemli boyutta bir dizi soru içeren basit ama güçlü bir araç. George Day bu aracı “yap/yapma kararı”nı almak için bir algoritma gibi konumlandırmaktan ziyade hatalı varsayımları, bilgi boşluklarını ve potansiyel risk kaynaklarını ortaya çıkarmak için inovasyon sürecinin birçok aşamasında kullanılabilecek bir tarama aracı gibi konumlandırıyor. Soru seti şu şekilde:

G: Gerçek mi? (Is it real?)

  • Pazar gerçek mi?
    • Düşünülen ürüne dönük bir ihtiyaç ya da arzu var mı?
    • Müşteri ürünü alabilir mi?
    • Potansiyel pazar büyüklüğü yeterli mi?
    • Müşteri ürünü alacak mı?
  • Ürün gerçek mi?
    • Ürün konsepti net mi?
    • Ürün yapılabilir mi?
    • Nihai ürün pazarı tatmin edecek mi?

K: Kazanabilir miyiz? (Can we win?)

  • Ürün rekabetçi olacak mı?
    • Ürünün bir rekabet avantajı var mı?
    • Avantaj sürdürülebilir / korunabilir mi?
    • Rakipler nasıl cevap verir?
  •  Şirketimiz rekabetçi olacak mı?
    • Üstünlük sağlayabilecek kaynaklarımız var mı?
    • Yönetimimiz uygun mu?
    • Pazarı anlayıp uygun şekilde cevap verebilecek miyiz?

D: Değer mi? (Is it worth doing?)

  • Ürün kabul edilebilir bir risk ile karlı olabilecek mi?
    • Tahmini gelirler giderlerden fazla mı?
    • Riskler kabul edilebilir seviyede mi?
  • Ürünü pazara sunmak stratejik açıdan anlamlı mı?
    • Ürün, büyüme stratejimize uygun mu?
    • Üst yönetim bu girişimi destekleyecek mi?

George Day’e göre, G-K-D kontrol listesinin içindeki 6 boyutun altındaki soruları tartışma başlatıcıları gibi düşünmek lazım. Bu sorulardan yola çıkarak daha derin soruların üretileceği bir tartışma seansı yapmak en doğru yol olur. Bu seansı ilk başta girişimin liderliğini yapan ekip kendi içinde yapabilir. İlk beş temel sorudan herhangi birine kesin olarak hayır cevabı verilmesi durumunda girişime devam etmenin anlamı yoktur. Girişime başlandığı durumda, ilerleyen aşamalarda G-K-D taramasının farklı fonksiyonlardan katılımcıların yer aldığı karma bir ekiple tekrarlanması faydalı olacaktır.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.