“Yıkıcı Strateji” kavramı, hala Harvard’da hocalık yapan Clayton M. Christensen tarafından 1995 yılında ortaya atıldı. Christensen, farklı sektörlerde, mevcut sektörel düzeni yıkarak başarı elde eden firmaları incelemiş ve bunların 2 farklı stratejik yaklaşım izlediğini görmüş.

Alt Uçta Düzeni Yıkmak (Low-end Disruption)

Bir sektördeki mevcut ve büyük oyuncular genelde sürekli iyileştirmelerle ürünlerini iyileştirir ve çeşitlendirir. Bir süre sonra ürünlerin sunduğu özellikler ve performans çoğu tüketicinin ihtiyaç duyduğundan fazla hale gelir. Bu tarz durumlar, sektör dışındakiler için güzel fırsatlar sunar. Alt uçtaki müşteri kitlesine ihtiyacı kadarını sunan daha düşük maliyetli ürünler çıkarabilen küçük rakipler yavaş yavaş pazarın alt ucuna hakim olmaya başlar. Sektördeki büyük şirketler ise çoğu zaman pazarın alt ucunu kemiren küçük rakipleri görmezden gelirler. Çünkü alt uçta kar marjı düşüktür ve zaman içinde büyükler pazarın alt ucundan çekilerek daha karlı üst segmentlere odaklanmayı tercih ederler. Ama hikaye burada bitmez, pazarın alt ucuna hakim olan küçükler belli bir süre sonra bir üst pazar segmentine taarruz ederler ve zaman içinde pazardaki mevcut düzeni bozarak önemli bir başarı seviyesi elde edebilirler.

Buna en güzel örneklerden biri Toyota, Honda gibi Japon firmalarıdır. Dünya otomotiv piyasasının lideri konumunda olan Amerikan üreticileri tahtından indirmeden önce, bu firmalar düşük maliyetli ve yeterli performans sunan ürünlerle piyasaya girdiler. Zaman içinde üst segmentlere doğru genişlediler. Şimdi benzer bir süreç Çinli otomotiv firmaları tarafından Japon firmalarına karşı işletiliyor.

Bazen de bu değişime teknolojik gelişmeler yardım eder. Bunlara da “Yıkıcı Teknoloji” denir. Christensen, bu noktada demir-çelik sektöründen bir örnek veriyor. Yıllar önce, demir-çelik işi çok büyük maliyetlerle kurulabilen entegre tesislerde yapılan bir işti. İsteseniz de, teknolojik kısıtlardan ötürü daha küçük ölçekte demir-çelik imalatı yapmak mümkün ve makul değildi. Zamanla teknoloji küçük döküm tesislerini ve bunlarda düşük kalite de demir-çelik ürünü imal etmeyi mümkün ve makul hale getirdi. Küçük döküm tesisi kuran firmalar ilk başta pazarın alt ucuna (inşaat demiri segmentine) hakim olmaya başladılar. Zaman içinde büyükler alt uçtan çıkmayı ve daha karlı üst segmentlere odaklanmayı tercih etti. Ama bu durum çok uzun sürmedi. Teknoloji geliştikçe, küçük dökümhanelerde daha yüksek performanslı ürünler de üretilir hale geldi ve küçük işletmeler büyüklerin pastasından gittikçe daha fazla pay alır hale geldiler.

Yeni Pazar ile Düzeni Yıkmak (New Market Disruption)

Hemen hemen tüm sektörlerde de, henüz müşteri haline getirilememiş kesimler vardır. Bu kesimlere ulaşmanın yolu da genelde geleneksel fonksiyonları basitleştirip o kesimin önem verdiği başka fonksiyonları ön plana çıkarmaktan geçer. Buna güzel bir örnek bilgisayar sektörüdür. ilk dönemlerde bilgisayar sadece belli başlı kurumların sahip olabildiği bir şeydi. Milyon dolarlık bir ürün iken gittikçe basitleşti ve ucuzladı. 1-2 bin dolarlık bir ürün halini aldı. Önce en zenginlerin, daha sonra pek çok orta halli ailenin evine girdi. Ama yine de müşteri haline getiremediği bir kesim vardı. Tablet ve akıllı cep telefonları, bilgisayarların geleneksel fonksiyonlarının kırpılmış ama taşınabilirlik ve kullanım kolaylığı açısından geliştirilmiş versiyonları olarak ortaya çıktı. Bilgisayarlara göre pek çok yönden kötü performansa sahip olmalarına rağmen, o performansa ihtiyaç duymayan çok daha geniş kitlelere ulaşabildiler. Birkaç yüz dolarlık tablet ve akıllı cep telefonları bir süre sonra kişisel bilgisayar pazarını da yemeğe başladı.

Netflix’in hikayesi de yeni pazar ile düzeni yıkma stratejisine örnek olarak verilebilir. Amerika’da video kiralama sektörünün öncü ismi Blockbuster bir dönem 9.000’in üstünde mağazaya ve 84.000’in üstünde çalışan sayısına ulaşmıştı. Video kiralama sektörünün en büyüğü idi. Sadece internet üzerinden sipariş alarak posta aracılığıyla video kiralayan Netflix çıktığında, Blockbuster onu kendine rakip olarak bile görmedi. İlerleyen dönemlerde Netflix’in büyümesi Blockbuster’ın iflasını getirdi. Video kiralama sektöründe tüketim çok hızlıydı. Yeni bir film çıktığında Blockbuster her şubesi için kabaca 100 (toplamda 1 milyon’a yakın) kopya satın alıyordu. Çoğu tüketici yeni bir filme ilk 3 hafta içinde yoğun ilgi gösteriyordu ve kısa süre sonra talep hızla düşüyordu. Ardından bu kopyalar ikinci el pazarında satılıyordu. Filmleri kısa süre içinde mümkün olduğu kadar çok döndürmek kritik olduğundan kiralama süresini geçiren müşterilere ceza ücreti uygulanıyordu. Netflix ise posta ile dağıtım yaptığından yavaş bir hizmet süreci vardı. Ama posta idaresinin ofis sayısı Blockbuster’ın şube sayısından fazlaydı. Dolayısıyla daha geniş bir kesime ulaşılabiliyordu. Aynı zamanda farklı bir kiralama modeli devreye almıştı. Müşteriler sadece aylık sabit bir ücret ödüyordu. Aldığı DVD’yi geri iade ettiğinde istediği diğer yeni DVD aylık ücret dahilinde geliyordu. Netflix daha sonra sürdürücü yenilikler ile hizmetini daha da geliştirdi. Hem müşteri beğenileri hem de stok durumu ile bağlantılı bir film tavsiye sistemi oluşturdu. Daha sonra dağıtım merkezlerinin sayısını arttırarak pek çok bölgede 1 günde teslimat yapmaya başladı. Böylece teslimat süresini Blockbuster’ın hizmet seviyesine yaklaştırmış oldu.

Düzen Yıkıcı Strateji

Özetle,

  • “Alt Uçta Düzeni Yıkma Stratejisi” için mevcut ürünlerin geleneksel performans boyutlarında alt uç segmentteki müşterilere yeteri kadar performans sunan düşük maliyetli ürünler;
  • “Yeni Pazar ile Düzeni Yıkma Stratejisi” için de henüz müşteri olmayanlara mevcut ürünlerin geleneksel performans boyutlarında düşük, onlar için önemli yeni performans boyutlarında (genellikle basitlik, kullanışlılık) gelişmiş performans sunan ürünler

başarıya ulaştırmaktadır. Her iki stratejik yaklaşımda da, eninde sonunda mevcut sektörel düzen yıkılır.

Christensen, HBR’deki “What is Disruptive Innovation?” adlı makalesinde, “Düzen Yıkıcı Strateji” kavramının ne kadar yanlış kullanıldığını Uber örneği üzerinden anlatırken burada bahsettiğim bazı detaylara da değinmektedir. İlgi duyanlar buradan okuyabilir. Makaleye göre, 2009 yılında kurulmuş ve çok hızlı büyüme kaydetmiş Uber firması taksi sektörü açısından düzen yıkıcı olmamıştır. Uber farklı bir iş modeli kurmuştur ve doğrudan mevcut taksi hizmetini en yoğun tüketen segmenti hedeflemiştir. Daha düşük performanslı bir taşıma hizmeti ile mevcut taksi hizmetini belli yönleri ile ihtiyaç fazlası olarak gören bir segmente hitap etse idi ve ardından ana segmente yönelseydi alt uçta düzeni yıkma stratejisi izlemiş olurdu. Ya da daha uygun fiyatlı veya farklı performans unsurları sunan bir hizmet ile taksi hizmetinden faydalanamayan (tüketici olmayan) segmentlere hitap etseydi ve ardından ana segmente yayılsaydı yeni pazar ile düzeni yıkma stratejisi izlemiş olacaktı. Aslında Uber taksi sektörüne daha iyi bir taksi hizmeti getirmiştir. Yani taksi sektöründe sürdürücü inovasyon (sustaining innovation) yapmıştır.