İş hayatına otomotiv sektöründe başlayınca, oldukça erken yaşlarda toplam kalite yönetimi, kaizen, 7 veya 8 adımda sorun çözme gibi sürekli iyileştirme kültürüne yönelik pek çok eğitim aldım. Analitik yaklaşım ile sorun çözmeye yönelik aldığım eğitimlerin birinde anlatılan yöntemi deneyimlemiz için ofis ortamının iyileştirilmesine yönelik bir vaka verilmişti.

Vakanın açıklamasında ofis ortamı ile ilgili çalışanlardan yoğun şikayet geldiği belirtiliyordu ve bu sorun için bir çözüm isteniyordu. Vakanın ekinde de bir ofis yerleşim planı ve çalışanlardan toplanmış bir şikayet listesi mevcuttu. Öğretilen yönteme göre; önce sorunu net bir şekilde tanımlamamız, ardından kaba bir mevcut durum analizi yapıp hedef durumu belirlememiz, ardından hedef duruma göre detay bir analiz yapmamız ve sorunun kök nedenlerini belirlememiz gerekiyordu. Sorunun kök nedenini doğru tespit etmek çok önemliydi. Kök neden yanlış ise, tüm çözüm uğraşı israf olacak demekti. Devam eden adımlarda kök nedenlere yönelik iyileştirici faaliyetler geliştirmemiz, bunları bir faaliyet planına dönüştürmemiz, faaliyet planını uyguladıktan sonra da sonuçları kontrol etmemiz bekleniyordu. Eğer sorun ortadan kalkmadıysa ya kök neden analizinde ya da iyileştirici faaliyet öngörüsünde yanlışlık var demekti. Dolayısıyla hedef durum belirleme aşamasından sonraki aşamalar tekrar edilmelliydi. Eğer sorun giderildiyse çözüm yaygınlaştırılıp standart hale getirilmeliydi.

Vakayı çözerken, sorun tanımını “İyi düzenlenmemiş ofis ortamı iş verimliliğini azaltmaktadır ve iş güvenliği açısından riskli bir ortam yaratmaktadır.” şeklinde yaptık. Çalışanların şikayetlerini farklı şekillerde sınıflandırdık. Şikayetler ofisin hangi unsuru (masalar, koridorlar, dolaplar…vb) ile ilgili ve şikayetin niteliği ne (mesafe uzak, bekleme fazla, alan yetersiz…vb) diye analiz ettik. Bunları bir pareto şemasına döktük. Şikayetlerin %80’e yakını koridorlarla ilgiliydi ve yine %80’e yakını yetersiz alan kaynaklıydı. Bunun üzerine ofis yerleşim planlarını elimize aldık. Koridorların enini ve boyunu ölçtük. Bazı yerlerde koridorların genişliği 50 cm’e kadar düşüyordu. Bunun üzerine hedef durumu “Koridor genişliklerinin en az 100 cm olacak şekilde düzenlenmesi” olarak belirledik.

Ardından koridorların dar olmasının kök nedenlerini tespit etmek üzerine detay analiz yaptık. Ardışık bir sürü “Neden?” soruları sorarak ve elimizdeki verilerden faydalanarak bir sürü sebep tespit ettik. Ör: Koridorlarda toplantı yapılıyordu ve bu amaçla bazı yerlere koltuklar konulmuştu. Neden? Çünkü ayaküstü hızlı görüşmeler için tanımlanmış alanlar yoktu. Neden? Çünkü ofiste toplantı odasına ayrılacak yeteri kadar yer yoktu. Neden? Dosya arşivlerine çok fazla yer ayrılmıştı. Neden? Çünkü çok fazla kağıt doküman üretiliyordu ve şimdiye kadar dökümantasyon ihtiyacının bu kadar çok olmasının veya bu kadar çok arşivin ofis içinde tutulmasının sebepleri analiz edilmemişti. Neden? Mevcut kadro bu konuda bilinçli veya eğitimli değildi. …vs.

Kök nedenler ortaya çıktıktan sonra bir önceliklendirme yaptık ve iyleştirici faaliyet önerileri geliştirdik. Ör: Çalışanlara 5S ve değer akışı haritalama gibi yöntemleri öğretelim. Dökümantasyon ve ofis içinde arşiv tutma ihtiyacının bu kadar çok olmasının sebeplerini analiz edip iyileştirmeler yapmak üzere bir proje başlatalım. Koridor alanlarını işaretleyip bu alanlara herhangi bir eşya konulmasını engelleyelim. Doküman arşiv yönetimi ile ilgili kurallar belirleyelim. …vs.

Tüm bu faaliyetleri, sonuca etki, uygulanabilirlik ve maliyet boyutlarında değerlendirdik. Etkisinin en yüksek olacağını öngördüklerimizi bir faaliyet planına koyduk. Tabi bir eğitim vakası olduğu için uygulayıp sonuçlarını kontrol etme şansımız yoktu. Ama bu durum bir vaka değil de gerçek olsaydı ve faaliyet planını uygulasaydık, muhtemelen ilk yaptığımız sorun tanımındaki verimlilik ve iş güvenliği risklerinde kayda değer bir iyileşme olurdu.

Peki ya sorun tanımı, “verimlilik ve iş güvenliği risklerini iyileştirmek” değil de “çalışanların ofis ortamından memnuniyetini arttırmak” olsaydı, sizce bu yöntem işe yararmıydı? Kurumsal hayatın içindeki çoğu insanın tecrübe ettiği üzere, şirketlerde düzenli olarak, “çalışan bağlılığı” ya da “çalışan memnuniyeti” adı altında araştırmalar yapılır. Bakalım şu hikaye size tanıdık gelecek mi?

Bir şirkette, bir dönem oldukça yüksek seyreden çalışan bağlılığı oranı birkaç yıl içinde istikrarlı bir şekilde düşür hale gelince, düşüşün sebebi ile ilgili odak grup çalışmaları ve çalıştaylar yapıldı. Sebep olarak, sektörün doğasından kaynaklı çalışma zorlukları, ücretler, yönetim yaklaşımı…vb pek çok başlık tespit edildi ve bunlar üzerine çalışmalar yapıldı. Ama düşüş devam etti. Bağlılık araştırması sonucu rekor dip seviyeyi gördüğü yılın akabinde, bağlılık sonucunda büyük bir artış oldu. Kimse sebebini tam olarak anlayamadı. Bağlılığı iyileştirmeye yönelik bir şeyler yapılmıştı; ama daha önce kök neden olarak tespit edilen konularla ilgili yapılan iyileştirmeler bu denli bir artışı gerekçelendiremiyordu. O yıl farklı olarak, bir de anketin yapılış şekli değişmişti. Kağıt formlardan web tabanlı bir anket sistemine geçilmişti. Teorik olarak bunun bir etkisi olmamalıydı. Sonuçta hep aynı sorular soruluyordu; ama cevap toplama şeklinin pratikte bir etkisi olmuş gibiydi. Aslında ne, neye, neden sebep oluyor, anlamak çok zordu. Peki bu sorunu da yukarıda anlattığım gibi bir analitik sorun çözme yaklaşımı ile çözebilir miydik?

Benim cevabımı duymak için biraz daha okumanız gerekecek. Devamı için tıklayın! Neden “İnsan Odaklı Tasarım?”