Organizasyonel Başarı ve Sağlık

Eki 7, 2019

Okuma süresi 11 dk

Organizasyonel mükemmeliyet ne demek? Nasıl elde edilir? Bu konu üzerine yapılmış pek çok çalışma var ama aralarında bir mutabakat olduğu pek söylenemez. Bu çalışmalardan en kapsamlı olanı McKinsey adlı yönetim danışmanlık firmasına ait. Yıllar içinde küresel müşteri ağındaki yüzlerce müşteri şirket ile gerçekleştirdikleri çalışmaları derleyerek bir model oluşturmuşlar. Ardından bu modeli yine yüzlerce firmada sınama şansı bulmuşlar. Bu araştırmaya liderlik eden danışmanlar S. Keller ve C. Price, çalışmanın çıktılarını 2011 yılında “Beyond Performance” adlı kitap ile tüm dünyaya sundular. Kitabın güncellenmiş versiyonu “Beyond Performance 2.0” adıyla birkaç ay önce yayınlandı. Merak edenler için işte bir derleme….

McKinsey, organizasyonel mükemmelliği “hem başarılı hem de sağlıklı olmak” olarak tarif ediyor. Başarılı olmak organizasyonun istenilen sonuçlara ulaşması, sağlıklı olmak ise organizasyonun kendisini hedeflerine göre çevik bir şekilde hizalaması, işleyebilmesi ve kendisini yenileyebilmesidir. Yani mükemmel organizasyonlar hem hedefledikleri sonuçlara ulaşırlar hem de başarılarının sürdürülebilir olmasını garanti edecek şekilde sağlıklarına dikkat ederler. Başarılı olmak organizasyonun sağlıklı olduğunu göstermez. Sağlıklı olmak da başarıyı garantilemez. Ayrıca her organizasyon için mükemmeliyete giden yolun tarifi farklıdır. Organizasyonların kendi yolunu çizip ilerleyebilmesi için de aşağıdaki gibi bir reçete öneriliyor.

Başarı ve Sağlık için 5 Adım

5A Başarı Sağlık
İlham (Aspire): Nereye varmak istiyoruz? Değişim vizyonu ve hedeflerini belirleyin. Sağlık esaslarını belirleyin.
Değerlendirme (Assess): Varmak istediğimiz noktaya gitmek için ne kadar hazırız? Organizasyonel kabiliyetleri değerlendirin. Sağlığı şekillendiren düşünce yapılarını değerlendirin.
Yol Haritası (Architect): Varabilmemiz için neler lazım? Performansı iyileştirmek için somut ve dengeli bir faaliyet portföyü oluşturun. Düşünce yapılarını etkilemek için somut ve dengeli bir faaliyet portföyü oluşturun.
Eylem (Act): Yolculuğumuzu nasıl yöneteceğiz? Faaliyet planını hayata geçirin. Faaliyet planını hayata geçirin.
İlerleme (Advance): İlerlemeyi nasıl sağlayacağız? Sürekli iyileştirin. Sürdürülebilir olmasını sağlayın.

Bu adımları “atlet” metaforunu kullanarak biraz daha netleştirmeye çalışalım.

  • 1.A: Maraton koşmayı hayal eden bir profesyonel atlet düşünün. İlk yapacağı şey hangi maratonda ne zaman koşacağını belirlemek olacaktır. Sadece bununla yetinmeyecektir pek tabi. Maratonda kaçıncı olmayı hedeflediğine karar verecek ve ona göre bir bitirme süresi bile öngörecektir. Buna göre de sağlık tarafında form / kondisyon seviyesinin ne olması gerektiğini düşünecektir.
  • 2.A: Daha sonra mevcut durumunu değerlendirmek için bazı çalışmalar yapacaktır. Halihazırda maraton koşusunu ne kadar sürede bitirebiliyor? Koşu tekniği uygun mu? Yeterli tesis ve ekipmana erişimi var mı? Yeterli zamanı ayırabilecek mi? Sağlık tarafında da hedeflediği form / kondisyon seviyesine göre ne durumda? Hem hazırlık sürecini hem de maratonu bitirebilecek fiziksel ve psikolojik dirayeti mevcut mu?
  • 3.A: Mevcut ve varmak istediği durumu netleştirince, bir antrenman planı yapması mümkün olacaktır. Aynı şekilde sağlık tarafında da bir diyet planı oluşturması gerekecektir. Tüm planları hayata geçirmek için gerekli kaynakları da (ör: ekipman satın almak ve antrenör tutmak için para) düşünüp plana dahil etmeyi öngörecektir.
  • 4.A: Daha sonra hem başarı tarafında hem de sağlık tarafındaki planlarını uygulamaya koyacak ve gidişatını da takip edecektir. Planlar beklediği sonuçları üretmiyor ise planları tekrar gözden geçirmeyi düşünecektir.
  • 5.A: İlk maratonu koştuktan sonra, profesyonel bir maraton koşucusu olarak devam etmeyi düşünüyorsa da hem başarı hem de sağlık tarafında nasıl bir düzen oturtması gerektiğine karar vermesi ve hayata geçirmesi gerekecektir.

Fark ettiyseniz 5A reçetesinin ana çerçevesi bilindik analitik sorun çözme adımlarından oluşuyor. O yüzden, başarı ve sağlık boyutlarına ayrı ayrı bakmak ve bunları paralel yönetmek gerekli önermesinin ötesinde reçetenin ana çerçevesinin bir orijinalliği bulunmuyor. Ama bazı adımların altında tarif edilen yöntem ve araçların büyük değeri var. Bunlardan en ön plana çıkan ikisi “Organizasyonel Sağlık Modeli” ve “Etkileme Modeli”.

Organizasyonel Sağlık Modeli

Keller ve Price, organizasyonel mükemmeliyet üzerine araştırma yaparken McKinsey’deki konu uzmanı danışmanlarla, pek çok şirketin üst düzey yöneticileriyle ve akademisyenlerle mülakatlar gerçekleştirmişler. 900’ün üzerinde kitap ve akademik kaynağı gözden geçirmişler. Topladıkları verilerle bir model kurgulayıp anket haline getirmişler. 2002 yılında anketin ilk versiyonunu müşterileri olan birkaç organizasyonda uygulaya başlamışlar. Uyguladıkça, eldeki veriler doğrultusunda anketi geliştirmişler. 2011 yılına kadar 500 organizasyon bünyesinde 600 binin üzerinde çalışana uygulayıp istatistiki ve bilimsel geçerliliği yüksek olan bir model üretmeyi başarmışlar.

Organizasyonel Sağlık Modeli'nde 9 Boyut

Araştırmanın sonuçları şunu gösteriyor: İyi performans göstermenin anahtarı yüksek organizasyon içi uyum ve hizalanma ile yüksek icra etme ve kendini yenileme kapasitesi. Bu unsurları destekleyen de 37 uygulama var. Bu uygulamaları da 9 ana başlık altında toplamak mümkün: Yön, liderlik, kültür ve iklim, hesap verebilirlik, koordinasyon ve kontrol, kabiliyetler, motivasyon, dış yönelim, yenileşim ve öğrenme. Bu boyutları biraz açıklayalım: Başarılı ve sağlıklı organizasyonlarda…

  • Yön: Organizasyonun vizyonun çalışanlar tarafından anlaşılması ve çalışanlara kişisel olarak bir anlam ifade etmesi, vizyonun anlamlı bir stratejiye tercüme edilmesi ve bunun da çalışanları yönlendirmesi sağlanıyor.
  • Liderlik: Liderler değerler özelinde rol modellik yapıyor, vizyon ve strateji ile uyumlu hareket ediyor ve aldıkları kararlarla şirket başarısına katkı koyuyorlar.
  • Kültür ve İklim: Kurumun vizyon ve stratejisini destekleyecek değerleri tanımlıyorlar, insan yönetimi yaklaşımını değerler çerçevesinde şekillendiriyorlar.
  • Hesap Verebilirlik: Çalışanların neden sorumlu tutulacaklarını bilmelerini, sorumlulukları doğrultusunda yetkiye sahip olmalarını, sonuçlar için sorumluluk hissetmelerini sağlıyorlar.
  • Koordinasyon ve Kontrol: Gidişatın yeterli ölçüde gözden geçirilmesi, problemlerin zamanında tespit edilmesi, düzeltici aksiyon alınması ve risklerin yönetilmesi sağlanıyor.
  • Kabiliyetler: Hedefleri gerçekleştirmek için gerekli yetkinliklere, süreçlere ve sistemlere sahip oluyorlar.
  • Motivasyon: Çalışanların yüksek motivasyonla çalışması, ihtiyaç olduğunda da gönüllülük ile olağanüstü çaba sarfetmeleri sağlanıyor.
  • Yenileşim ve Öğrenme: Çevresel değişimlerin izlenmesi ve hızla uyum sağlanması, performansı iyileştirmek için yeni fikirlerin üretilip hayata geçirilmesi sağlanıyor.
  • Dış Yönelim: Müşterilerin sürekli dinlenmesi, rakiplere etkili karşılık verilmesi, ticari paydaşların bir ortak olarak görülmesi sağlanıyor.

Bu 9 boyut altındaki 37 uygulamanın hepsi her amaç için uygun değil, aynı zamanda hepsi birbiri ile de uyumlu değil. Örneğin, kurumların, iç rekabeti ve bireysel performansa dayalı ödül ve teşvikleri arttırdığında sıçramalı inovasyon kapasitesinin düştüğü görülmüş. Çünkü sıçramalı inovasyon doğası gereği kollektif bir iş. Bireysel performansı çok ön plana çıkarmak kollektif performansı düşürür. Vizyonun sahiplenilmesini, bilgi paylaşımını ve müşteri odağını arttırmanın ise sıçramalı inovasyon kapasitesini destekleyen ugulamalar olduğu görülmüş.

Hangi uygulama setinin organizasyonel performans ve sağlığı iyileştirdiği organizasyonun ortamına ve amacına göre değişiklik gösteriyor. Başarılı ve sağlıklı olarak nitelendirilen organizasyonlar analiz edildiğinde, 2 bulgu ortaya çıkıyor:

  • Birincisi; bu organizasyonların hepsi modeldeki 9 boyutun tamamında temel seviyede sağlıklılar. Yani hepsi organizasyona yön verme, organizasyonu hizalama, sonuç elde etmesini ve kendisini sürekli yenilemesini sağlama konusunda temel seviyede de olsa uygulamalara sahipler.
  • İkinci bulgu ise; bu organizasyonların sayıca çok da fazla olmayan bazı uygulamalarda üst düzeyde başarılı olduğunu gösteriyor. Bu uygulamalar detaylı incelendiğinde de, başarılı organizasyonların onar uygulamadan oluşan dört farklı sete (örüntüye) sahip olduğu ortaya çıkıyor. Bu 4 sete “Liderlik Odaklı”, “Sürdürme Odaklı”, “Pazar Odaklı”, “Bilgi Odaklı” isimlerini vermişler. Sağlıklı organizasyonların 4/5’i bu 4 setten birine mutlaka uyuyor, geri kalan 1/5’i ise 2 sete birden uyuyor.

Buradan yola çıkarak, organizasyonel başarı ve sağlık için organizasyonun amacına uygun ve birbiri ile uyumlu 6-10 uygulamadan oluşan bir set içinde çok iyi durumda olmasının yeterli olduğu kanaatine varmışlar. Bu da iyi bir haber. Organizasyonel mükemmelliyet peşinde koşan liderlerin, çok az şeye odaklanarak gayelerine ulaşabileceklerini gösteriyor.

Reçete olarak da adlandırabileceğimiz bu 4 uygulama setini de biraz açıklayalım:

  • Liderlik Odaklı” başarı reçetesini uygulayan organizasyonlar (ör: Pepsi), liderleri sonuç üretme ve performansı iyileştirme noktasında katalizör olarak kullanıyorlar. Liderlik bu organizasyonlar için çok önemli olduğundan yeni lider yetiştirmeyi sağlayacak kariyer gelişimi uygulamalarına çok önem veriyorlar. Liderlerin etkin rol oynayabilmesi için, açık ve güvene dayalı bir kültür oluşturmayı amaçlıyorlar. Bunun için de karşılıklı güven ile ilgili değerleri vurguluyorlar, herkesin birbirine açık geri bildirim verebilmesini teşvik ediyorlar ve liderlerin çalışanlara danışarak karar almasını sağlıyorlar. Vizyonu somut bir stratejik plana tercüme edip liderlerin sorumluluklarını ve performans beklentilerini netleştiriyorlar. Kişilerin performansının sık sık gözden geçirilmesini, güçlü ve zayıf yönler ile potansiyelleri hakkında bilgi toplanmasını sağlıyorlar. Liderlerin çalışanlara işi daha anlamlı kılmasını ve işlerinde aktif destek sağlamasını önemsiyorlar. Yüksek performans gösteren çalışanların tanınıp takdir edilmesini sağlıyorlar.   
  • Sürdürme Odaklı” başarı reçetesini uygulayan organizasyonlar (ör: Walmart, Toyota) ise yüksek hassasiyet ve güvenilirlikle sonuç üretmeye ve bu sonuçları arttırımlı inovasyon (sürekli iyileştirme) ile daha ileriye taşımaya odaklanıyorlar. Sürekli iyileştirme motorunu güçlü tutmak için çalışanların kontrollü ve küçük deneyler yapmalarını teşvik ediyorlar. Bireylerin ve takımların performans kriterlerini net tanımlayıp performans sonuçlarını şeffaf hale getiriyorlar. Başarı getiren iyi uygulamaları görünür kılıyor, ödüllendiriyor, iyi uygulamaların paylaşılması ve başka alanlara taşınmasını teşvik ediyorlar. Bu sayede kurum içi sağlıklı bir rekabet ortamı yaratıyorlar. Bu düzeni destekleyecek şekilde katılımlı yönetim yaklaşımını benimsiyorlar. Çalışanların yön belirlemeye katkıda bulunmasını sağlıyorlar. Çalışan gelişimine çok önem veriyorlar. Organizasyonun, en gelişmiş süreçlerini ve en son bilgilerini işe yansıtmak amacıyla şirket içi gelişim (eğitim, mentorluk, koçluk, işbaşı öğrenme) programları geliştiriyorlar.  
  • Pazar Odaklı” başarı reçetesini uygulayanlar ise (Ör: P&G, Apple), müşteriyi merkeze alıp etkili ve yaratıcı çözümler geliştirmeye ve pazardaki rekabet ile başa çıkmaya odaklanıyorlar. Bu sebeple müşterileri dinleme, anlama, müşteriyi düşünerek karar alma becerilerini geliştiriyorlar. Rakipleri aktif olarak takip edip yaklaşımlarını uyumlandırıyorlar. Aktif bir iş ortağı ağı geliştirip bu ağ ile birlikte performans iyileştirmek için hareket ediyorlar. Aktif olarak dışarıdan fikir topluyorlar, kurum içinde iyi fikirler oluşmasını sağlamak için dış işbirliklerinden destek alıyorlar, diğer sektörlerdeki en iyi uygulamaları bünyeye katıyorlar. Yasal ve sosyal çevreye dikkat ediyorlar. Şirketin finansal performansını sıkı şekilde takip edip gözden geçiriyorlar.
  • Bilgi Odaklı” başarı reçetesini uygulayan organizasyonlar (ör: McKinsey, Goldman Sachs), ellerindeki insan ve bilgi kaynağı ile başarılı olmaya çalışıyorlar. Bir spor takımı yönetiyor gibi, en iyi oyuncuları bünyeye katmaya, onları doğru konumda (rol ve sorumluluk çerçevesi içinde) oynatmaya, performans beklentilerini netleştirip odaklanmalarını sağlamaya, performanslarını sık sık gözden geçirip geri bildirim almalarını sağlamaya, elde ettikleri sonuçlar doğrultusunda da etkili bir şekilde ödüllendirilmelerine çok önem veriyorlar.  

Etkileme Modeli

Gelelim bahsetmeye değer gördüğüm diğer önemli modele… 5A reçetesinin üçüncü adımında, düşünce yapılarını etkilemek için oluşturulacak faaliyet planı için yardımcı bir araç sunuluyor. Etkileme modeli adı verilen bu araç, 4 tür faaliyetin planlanmasını öneriyor:

  • Cazip bir hikâye: Davranışlar bilişsel süreçlerin bir ürünüdür. En temelde inanç ve değerler tarafından şekillenir. İnsanların davranışları ile inançları arasında uyumun sağlanmadığı bir durum sürdürülebilir değildir. O yüzden hakim inançları değiştirmeden davranışı kalıcı olarak değiştirmek mümkün değildir. İnançları değiştirmenin etkili bir yolu da hikayelerdir. Sadece şirket çevresinde dönen değişim hikayeleri insanlara nüfuz etmez. Hikaye şirkete dokunduğu kadar, topluma, müşterilere ve çalışanlara da dokunursa cazibesi yükselir.
  • Destekleyici mekanizmalar: Davranışı şekillendiren önemli etkenlerden biri de çevredir. O yüzden istenilen ve istenmeyen davranışların sonuçlarının olması önemlidir. Bunun için ödül ve ceza mekanizmaları kurmak gerekir. Mali olmayan ödül / teşvik uygulamalarının ayrı bir önemi vardır. Mali ödül / teşvikler, çalışanlarla olan etkileşimin çıkar bazlı olduğu izlenimini yaratır. Mali olmayanlar ise doğru uygulandığında, sosyal karşılıklılık ilkesi doğrultusunda çalışanların tutum ve davranışlarını gönüllü olarak değiştirmelerini sağlayabilir. Süreç, sistem ve organizasyonel yapıların da paralelde gözden geçirilmesi önemlidir. Süreç ve sistemlerin varlığı kadar yokluğu da düşünce yapıları ve davranışları etkiler. Dolayısıyla nelerin kaldırılması gerektiğini de iyi düşünmek gerekir.
  • Destekleyici beceriler: İnsanlar değişimin neden gerekli olduğunu anlasalar bile istenilen davranışları sergileyecek becerilerden yoksun olabilirler. O yüzden beceri kazandırma ihtiyaçlarının göz önünde bulundurulması önemlidir. Beceri kazandırma programlarının hem teorik (sınıf eğitimi) hem de uygulama (sınıf dışı deneyim) içeriyor olması önemlidir. Daha da önemlisi, insanlara mevcut iş yüklerinden sıyrılıp yeni becerileri yeteri kadar içselleştirme imkanının tanınmasıdır.
  • Rol modellik: İnsanlar önemli gördükleri insanların davranışlarına dikkat ederler ve bu davranışlardan etkilenirler. Üst düzey yöneticiler ve resmi ünvanı olmayan kanaat önderleri bu noktada önemli rol oynayabilirler. Özellikle üst yönetimdeki kişilerin Ghandi’nin “Görmek istediğin değişim sen ol!” sözünü yaşatması önemlidir. Enteresan bir şekilde, organizasyonel değişim girişimlerinde, üst yönetim genellikle kendisini sorunun bir parçası olarak görmez ve kendi davranışlarının değişime ne kadar engel olduğunu fark etmezler. Bu sebeple bu kişilerin dış gözlemciler tarafından gözlemleniyor ve geri bildirim alıyor olmaları çok faydalıdır.

Bu 4 tür faaliyetin yanı sıra bir diğer önemli etkileme unsuru da başarıyı arttırmaya dönük faaliyetlerin kendisidir. İnsanlar değişimin gerçekleştiğini işlerinde de hisseder ve yaşarlarsa değişime kayıtsız kalamazlar.

Özetle

Bu iki model, organizasyonel mükemmeliyet ve organizasyonel değişim konuları özelinde faydalı bakış açıları sunuyor diye düşünüyorum. Daha fazla detay için kitabı incelemenizi tavsiye ederim. İnternette de fena sayılmayacak sayıda kaynak mevcut.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.