Okuma süresi 7 dk

Organizasyonel mükemmeliyet ne demek? Nasıl elde edilir? Bu konu üzerine yapılmış pek çok çalışma var ama aralarında bir mutabakat olduğu pek söylenemez. Bu çalışmalardan en kapsamlı olanı McKinsey adlı yönetim danışmanlık firmasına ait. Yıllar içinde küresel müşteri ağındaki yüzlerce müşteri şirket ile gerçekleştirdikleri çalışmaları derleyerek bir model oluşturmuşlar. Ardından bu modeli yine yüzlerce firmada sınama şansı bulmuşlar. Bu araştırmaya liderlik eden danışmanlar S. Keller ve C. Price, çalışmanın çıktılarını 2011 yılında “Beyond Performance” adlı kitap ile tüm dünyaya sundular. Kitabın güncellenmiş versiyonu “Beyond Performance 2.0” adıyla birkaç ay önce yayınlandı. Merak edenler için işte bir derleme….

McKinsey, organizasyonel mükemmelliği “hem başarılı hem de sağlıklı olmak” olarak tarif ediyor. Başarılı olmak organizasyonun istenilen sonuçlara ulaşması, sağlıklı olmak ise organizasyonun kendisini hedeflerine göre çevik bir şekilde hizalaması, işleyebilmesi ve kendisini yenileyebilmesidir. Yani mükemmel organizasyonlar hem hedefledikleri sonuçlara ulaşırlar hem de başarılarının sürdürülebilir olmasını garanti edecek şekilde sağlıklarına dikkat ederler. Başarılı olmak organizasyonun sağlıklı olduğunu göstermez. Sağlıklı olmak da başarıyı garantilemez. Ayrıca her organizasyon için mükemmeliyete giden yolun tarifi farklıdır. Organizasyonların kendi yolunu çizip ilerleyebilmesi için de aşağıdaki gibi bir reçete öneriliyor.

Başarı ve Sağlık için 5 Adım

5A Başarı Sağlık
İlham (Aspire): Nereye varmak istiyoruz? Değişim vizyonu ve hedeflerini belirleyin. Sağlık esaslarını belirleyin.
Değerlendirme (Assess): Varmak istediğimiz noktaya gitmek için ne kadar hazırız? Organizasyonel kabiliyetleri değerlendirin. Sağlığı şekillendiren düşünce yapılarını değerlendirin.
Yol Haritası (Architect): Varabilmemiz için neler lazım? Performansı iyileştirmek için somut ve dengeli bir faaliyet portföyü oluşturun. Düşünce yapılarını etkilemek için somut ve dengeli bir faaliyet portföyü oluşturun.
Eylem (Act): Yolculuğumuzu nasıl yöneteceğiz? Faaliyet planını hayata geçirin. Faaliyet planını hayata geçirin.
İlerleme (Advance): İlerlemeyi nasıl sağlayacağız? Sürekli iyileştirin. Sürdürülebilir olmasını sağlayın.

Bu adımları “atlet” metaforunu kullanarak biraz daha netleştirmeye çalışalım.

  • 1.A: Maraton koşmayı hayal eden bir profesyonel atlet düşünün. İlk yapacağı şey hangi maratonda ne zaman koşacağını belirlemek olacaktır. Sadece bununla yetinmeyecektir pek tabi. Maratonda kaçıncı olmayı hedeflediğine karar verecek ve ona göre bir bitirme süresi bile öngörecektir. Buna göre de sağlık tarafında form / kondisyon seviyesinin ne olması gerektiğini düşünecektir.
  • 2.A: Daha sonra mevcut durumunu değerlendirmek için bazı çalışmalar yapacaktır. Halihazırda maraton koşusunu ne kadar sürede bitirebiliyor? Koşu tekniği uygun mu? Yeterli tesis ve ekipmana erişimi var mı? Yeterli zamanı ayırabilecek mi? Sağlık tarafında da hedeflediği form / kondisyon seviyesine göre ne durumda? Hem hazırlık sürecini hem de maratonu bitirebilecek fiziksel ve psikolojik dirayeti mevcut mu?
  • 3.A: Mevcut ve varmak istediği durumu netleştirince, bir antrenman planı yapması mümkün olacaktır. Aynı şekilde sağlık tarafında da bir diyet planı oluşturması gerekecektir. Tüm planları hayata geçirmek için gerekli kaynakları da (ör: ekipman satın almak ve antrenör tutmak için para) düşünüp plana dahil etmeyi öngörecektir.
  • 4.A: Daha sonra hem başarı tarafında hem de sağlık tarafındaki planlarını uygulamaya koyacak ve gidişatını da takip edecektir. Planlar beklediği sonuçları üretmiyor ise planları tekrar gözden geçirmeyi düşünecektir.
  • 5.A: İlk maratonu koştuktan sonra, profesyonel bir maraton koşucusu olarak devam etmeyi düşünüyorsa da hem başarı hem de sağlık tarafında nasıl bir düzen oturtması gerektiğine karar vermesi ve hayata geçirmesi gerekecektir.

Fark ettiyseniz 5A reçetesinin ana çerçevesi bilindik analitik sorun çözme adımlarından oluşuyor. O yüzden, başarı ve sağlık boyutlarına ayrı ayrı bakmak ve bunları paralel yönetmek gerekli önermesinin ötesinde reçetenin ana çerçevesinin bir orijinalliği bulunmuyor. Ama bazı adımların altında tarif edilen yöntem ve araçların büyük değeri var. Bunlardan en ön plana çıkan ikisi “Organizasyonel Sağlık Modeli” ve “Etkileme Modeli”.

Organizasyonel Sağlık Modeli

Keller ve Price, organizasyonel mükemmeliyet üzerine araştırma yaparken McKinsey’deki konu uzmanı danışmanlarla, pek çok şirketin üst düzey yöneticileriyle ve akademisyenlerle mülakatlar gerçekleştirmişler. 900’ün üzerinde kitap ve akademik kaynağı gözden geçirmişler. Topladıkları verilerle bir model kurgulayıp anket haline getirmişler. 2002 yılında anketin ilk versiyonunu müşterileri olan birkaç organizasyonda uygulaya başlamışlar. Uyguladıkça, eldeki veriler doğrultusunda anketi geliştirmişler. 2011 yılına kadar 500 organizasyon bünyesinde 600 binin üzerinde çalışana uygulayıp istatistiki ve bilimsel geçerliliği yüksek olan bir model üretmeyi başarmışlar.

Organizasyonel Sağlık Modeli'nde 9 Boyut

Araştırmanın sonuçları şunu gösteriyor: İyi performans göstermenin anahtarı yüksek organizasyon içi uyum ve hizalanma ile yüksek icra etme ve kendini yenileme kapasitesi. Bu unsurları destekleyen de 37 uygulama var. Bu uygulamaları da 9 ana başlık altında toplamak mümkün: Yön, liderlik, kültür ve iklim, hesap verebilirlik, koordinasyon ve kontrol, kabiliyetler, motivasyon, dış yönelim, yenileşim ve öğrenme. Bu uygulamaların hepsi her amaç için uygun değil, aynı zamanda hepsi birbiri ile de uyumlu değil. Hangi uygulama setinin organizasyonel performans ve sağlığı iyileştirdiği organizasyonun ortamına ve amacına göre değişiklik gösteriyor. Başarılı ve sağlıklı olarak nitelendirilen organizasyonlar bazında uygulamalar analiz edildiğinde, onar uygulamadan oluşan dört set (örüntü) ortaya çıkıyor. Bu 4 sete “Liderlik Odaklı”, “İcraat Odaklı”, “Pazar Odaklı”, “Bilgi Odaklı” isimlerini vermişler. Sağlıklı organizasyonların 4/5’i bu 4 setten birine mutlaka uyuyor, geri kalan 1/5’i ise 2 sete birden uyuyor. Buradan yola çıkarak, organizasyonel başarı ve sağlık için organizasyonun amacına uygun ve birbiri ile uyumlu 8-10 uygulamadan oluşan bir set içinde çok iyi durumda olmasının yeterli olduğu kanaatine varmışlar.

Etkileme Modeli

Gelelim bahsetmeye değer gördüğüm diğer önemli modele… 5A reçetesinin üçüncü adımında, düşünce yapılarını etkilemek için oluşturulacak faaliyet planı için yardımcı bir araç sunuluyor. Etkileme modeli adı verilen bu araç, 4 tür faaliyetin planlanmasını öneriyor:

  • Cazip bir hikâye: Davranışlar bilişsel süreçlerin bir ürünüdür. En temelde inanç ve değerler tarafından şekillenir. İnsanların davranışları ile inançları arasında uyumun sağlanmadığı bir durum sürdürülebilir değildir. O yüzden hakim inançları değiştirmeden davranışı kalıcı olarak değiştirmek mümkün değildir. İnançları değiştirmenin etkili bir yolu da hikayelerdir. Sadece şirket çevresinde dönen değişim hikayeleri insanlara nüfuz etmez. Hikaye şirkete dokunduğu kadar, topluma, müşterilere ve çalışanlara da dokunursa cazibesi yükselir.
  • Destekleyici mekanizmalar: Davranışı şekillendiren önemli etkenlerden biri de çevredir. O yüzden istenilen ve istenmeyen davranışların sonuçlarının olması önemlidir. Bunun için ödül ve ceza mekanizmaları kurmak gerekir. Mali olmayan ödül / teşvik uygulamalarının ayrı bir önemi vardır. Mali ödül / teşvikler, çalışanlarla olan etkileşimin çıkar bazlı olduğu izlenimini yaratır. Mali olmayanlar ise doğru uygulandığında, sosyal karşılıklılık ilkesi doğrultusunda çalışanların tutum ve davranışlarını gönüllü olarak değiştirmelerini sağlayabilir. Süreç, sistem ve organizasyonel yapıların da paralelde gözden geçirilmesi önemlidir. Süreç ve sistemlerin varlığı kadar yokluğu da düşünce yapıları ve davranışları etkiler. Dolayısıyla nelerin kaldırılması gerektiğini de iyi düşünmek gerekir.
  • Destekleyici beceriler: İnsanlar değişimin neden gerekli olduğunu anlasalar bile istenilen davranışları sergileyecek becerilerden yoksun olabilirler. O yüzden beceri kazandırma ihtiyaçlarının göz önünde bulundurulması önemlidir. Beceri kazandırma programlarının hem teorik (sınıf eğitimi) hem de uygulama (sınıf dışı deneyim) içeriyor olması önemlidir. Daha da önemlisi, insanlara mevcut iş yüklerinden sıyrılıp yeni becerileri yeteri kadar içselleştirme imkanının tanınmasıdır.
  • Rol modellik: İnsanlar önemli gördükleri insanların davranışlarına dikkat ederler ve bu davranışlardan etkilenirler. Üst düzey yöneticiler ve resmi ünvanı olmayan kanaat önderleri bu noktada önemli rol oynayabilirler. Özellikle üst yönetimdeki kişilerin Ghandi’nin “Görmek istediğin değişim sen ol!” sözünü yaşatması önemlidir. Enteresan bir şekilde, organizasyonel değişim girişimlerinde, üst yönetim genellikle kendisini sorunun bir parçası olarak görmez ve kendi davranışlarının değişime ne kadar engel olduğunu fark etmezler. Bu sebeple bu kişilerin dış gözlemciler tarafından gözlemleniyor ve geribildirim alıyor olmaları çok faydalıdır.

Bu 4 tür faaliyetin yanı sıra bir diğer önemli etkileme unsuru da başarıyı arttırmaya dönük faaliyetlerin kendisidir. İnsanlar değişimin gerçekleştiğini işlerinde de hisseder ve yaşarlarsa değişime kayıtsız kalamazlar.

Özetle

Bu iki model, organizasyonel mükemmeliyet ve organizasyonel değişim konuları özelinde faydalı bakış açıları sunuyor diye düşünüyorum. Daha fazla detay için kitabı incelemenizi tavsiye ederim. İnternette de fena sayılmayacak sayıda kaynak mevcut.