Okuma süresi 9 dk

Birkaç yıl önce orijinalini okuduğum, Eric Ries’in 2011 yılında yayınlanan ve girişimcilik dünyasında oldukça ses getiren “Lean Startup” kitabı sonunda Türkçe’ye çevrildi. 2019 yılında, Maltepe Üniversitesi yayınevi tarafından “Yalın Startup” adıyla yayınlandı. Kitabı görünce Türkçe’ye kazandırılmış olmasına çok sevindim. Bu vesileyle, yaklaşımı özetleyip değerlendiren bir yazı yazayım istedim.

Öncelikle kitabın ismi ile ilgili bir yorum yapayım. Nedense “startup” ifadesini Türkçeleştirmemişler. “Girişim” ifadesi anlam olarak “startup”ı tam karşılamıyor diye düşünmüş olabilirler. Yeni bir sözcük türetip böyle bir kitabın başlığında kullanıyor olmanın zorluğunu da anlıyorum. Ama madem sözcük üretemiyoruz en azından mevcutları değerlendirelim görüşündeyim. Sonuçta, girişim sözcüğünün startup sözcüğünü tam karşılıyor olup olmaması bize bağlı diye düşünüyorum. Dilimizdeki çoğu sözcüğün birden fazla anlamı var. Girişim sözcüğüne bir anlam daha yüklesek fazla gelmez bence. Bakalım startup yerine girişim veya yeni girişim ifadelerini kullanarak yazılmış bir yazı kulağınıza nasıl gelecek.

Dönelim ana konuya… “Yalın Girişim”, yüksek belirsizliğin hakim olduğu girişimcilik dünyasında israfı azaltarak yeni ürün ve hizmet geliştirebilmek için ortaya konmuş bir yöntem. Üretimde yalınlık felsefesinin girişimcilik dünyasına uygulanması sonucu ortaya çıkmış. Dolayısıyla çevik yaklaşım ile çok benzerlikleri var. İçinde bir miktar tasarım odaklı düşünce yaklaşımı da var.

Yeni Girişimler Neden Başarısız Oluyor?

Eric Ries’in bu konuya kafa yormasının sebebi girişimci ekosisteminde uzun yıllar çalışmış biri olarak batan çok girişim görmüş olması ve kendisinin de birkaç defa şirket batırmış bir girişimci olması. Baş döndürücü şekilde büyümüş girişimlerden (ör: Facebook, Airbnb vb.) çok daha fazla başarısız olmuş ve dolayısıyla adını sanını duyamadan iş dünyasından yitip gitmiş girişim var. Eric de “Yeni girişimler neden başarısız oluyor?”, “Başarı seviyesini yukarı çekmenin bir yolu var mı?” sorularını cevaplamak için yola çıkmış.

Eric’in gözlemlerine göre, asıl sorun çoğu yeni girişimin, kurguladıkları değer önerisini (yeni ürün veya hizmetin) müşteriye sunmadan önce mükemmele yakın bir hale getirmeyi hedeflemesi. Bunun için de çok büyük efor ve para harcıyorlar. Değer önerisini sunduklarında, hedefledikleri müşteri kitlesinden bekledikleri cevabı alamayınca da hem maddi hem de manevi anlamda çöküntü yaşıyorlar. Kimi yön değiştirmek için yeterli kaynağa sahip oluyor ve değer önermelerinde (bazen de hedef müşteri kitlelerinde, gelir modellerinde vs.) değişikliğe giderek şanslarını tekrar deneyebiliyor. Ama çoğu tüm kaynağını ilk kurgusu için harcıyor ve ilk bahisleri tutmadığı için dağılıyorlar.

Eric, yeni bir girişimin en önemli sorununun “Kim için ne değerli?” (Değer Hipotezi) ve “Bu değeri sunarak nasıl para kazanıp büyüyebilirim?” (Büyüme Hipotezi) sorularına cevap ararken hangi çabaların değer ürettiğini hangilerinin israf olduğunu anlayabilmek olduğunu söylüyor. Bu iki soruya cevap bulan yeni girişimler, sürdürülebilir bir işin nasıl kurulacağını da keşfetmiş oluyorlar. İsrafı da bu gözle “müşterilerin ne istediğini öğrenmeye yaramayan her şey” olarak tanımlıyor.

Yap, Ölç, Öğren

Tüm yeni girişimlerin, bu iki temel soru için varsayımları vardır. “Yalın Girişim” yaklaşımı bu iki temel varsayımının çok hızlı ve ucuz bir şekilde sınanması gerektiğini savunur ve onun için de Yap-Ölç-Öğren adımlarından oluşan üç adımlı bir döngünün devamlı olarak işletilmesini tavsiye eder. Her ne kadar ayrı bir adım olarak tarif edilmemiş olsa da, döngü içinde gizli bir planlama adımı da mevcuttur. Hatta Eric, planlama adımında üçlü döngünün tersten işletilmesi gerektiğini salık verir. Yani önce neyin öğrenilmek istendiğine karar verilmeli, nasıl ölçüleceği belirlenmeli, bu doğrultuda nasıl bir sınama yapılacağı kurgulanmalı. Planlama adımını da başa koyduğunuzda, klasik PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsüne çok yakın bir silsile çıkar.

Yap adımı, bir “Minimum Viable Product (MVP)”, yani asgari uygunlukta/yeterlilikte ürün üretmeyi içerir. MVP’nin, öğrenme amacına yetecek kapsam ve kalitede olması son derece önemlidir. Öğrenme amacının ötesinde yapılacak her şey israftır. Eric, 3 MVP tekniği önerir:

  • Video: Ürün veya hizmetin, tüm geliştirme süreci bittiğinde neye benzeyeceğini ve nasıl fayda üreteceğini içeren bir video çek.
  • Özel Müşteriler: Çok kısıtlı bir müşteri kitlesinin ihtiyacını karşılayacak kadar geliştir.
  • Perdenin Arkasındaki Adamlar: Çoğu işlemi elle yürütecek şekilde geliştir.

MVP ile yapılan sınamaların hepsinde, müşterinin sunulan değer önerisinin gerçekten var olduğunu zannetmesi sınamanın geçerliliği açısından önemlidir. Eğer MVP’deki düşük kapsam ve kalitenin marka algısında olumsuz etki yaratacağı çekincesi varsa, sınama çalışması farklı bir marka altında yapılabilir.

Yalın üretim ve çevik yaklaşımlarda da olduğu gibi, değer üretimi ufak yığınlar halinde yapılmalıdır. Yani müşteri değer önermesini değiştirecek her unsur parça parça geliştirilmeli ve MVP’ye eklenmelidir. İş yönetimini yaparken hem yalın üretim hem de çevik yaklaşımlarda önemli yeri olan “Kanban” uygulamasının kullanılması tavsiye edilir.  

Yalın felsefedeki önemli unsurlardan bir diğeri de “Çekme Prensibi”dir. Bu kapsamda, tüm sistemin, müşterinin talep seviyesi ile uyumlu olması hedeflenir. Müşterinin ürünü çekmesi ile sondan en başa doğru tüm adımların birbirini çekmesi ile üretim sürecinin gerçekleştirilmesi sağlanır. Ama, Eric, bu prensibin girişim dünyasında çalışmadığını savunmaktadır. “Müşteri genellikle ne istediğini bilmez!” der. Değer önermesinin, müşterinin çekmesi / talep etmesi ile oluşturulamayacağını düşündüğü için, müşterinin önüne değer önermesinin itilmesini ve sınanmasını salık verir. (Bu da tartışılacak bir varsayımdır.)  

Ölç adımı ise değer hipotezi ve büyüme hipotezini nasıl ölçeceğinizi belirlemeyi, belirlediğiniz ölçekler özelinde hedef koymayı ve düzenli takip edip değerlendirmeyi içerir. Yeni girişim, ne noktada olduğuna dair gerçek bir resme sahip olmalı, belirlediği ideal çizgiye doğru gerekli ayarlamaları yaparak ilerlemeli, eğer ideal çizgiye ulaşma ihtimalini düşük görüyorsa da gidişatında radikal bir değişim yapmalıdır. Eric, bu radikal değişimlere “Pivot”, tüm ölçme ve değerlendirme sürecine ise “İnovasyon Muhasebesi” adını vermektedir.

Yeni girişimlerin gösterge belirlerken de dikkat etmesi gereken detaylar bulunmaktadır. Eric, efor harcanan ve değer önermesini değiştiren her unsurun müşteri davranışında nasıl bir değişikliğe yol açtığını takip etmeye yönelik göstergeleri tavsiye eder. Huni modeli göstergeleri (kaç müşteri ilgi gösterdi, kaç müşteri temas etti (kayıt oldu, bilgi istedi vs.), kaç müşteri kullandı, kaçı kullanımı tekrarladı…vs.) yeni bir girişim için önemlidir. Ayrıca bu huni göstergeleri doğrultusunda, büyümenin nasıl değiştiği de önemlidir. Bir yeni girişimin büyüme oranı üç şeye dayanır: Her bir müşterinin karlılığı, yeni müşteri kazanma maliyeti ve mevcut müşterilerin yeniden satın alma oranı. Bu rakamlar ne kadar yüksek olursa şirket o kadar hızlı büyür ve o kadar karlı olur.

Ancak bu göstergelere kümülatif değil, kohort (grup) bazlı bakmak tavsiye edilir. Değer önermesi sürekli güncellendiği için, her yeni değer önermesi ile temas eden müşteri grubu ayrı bir kohort olarak düşünülmeli ve her kohorttaki performansa ayrı ayrı bakılmalıdır. Bu sayede değer önermesinde yapılan değişikliklerin müşteri davranışını ve büyümeyi nasıl etkilediğini anlamak mümkün olur.

Değişikliklerin A/B testi ile sınanması da iyi bir uygulamadır. A/B testinde, müşterilere aynı anda ürünün farklı versiyonları sunulur ve her müşteri grubunun davranış farklılıkları gözlemlenerek versiyonların etkileri ile ilgili güvenilir çıkarımlarda bulunulabilir.

Eric, kohort bazlı olmayan, toplam göstergeleri “Gösteriş Göstergesi” olarak tanımlar. Bu göstergelerin yeni girişime gidişatı ile ilgili çok bilgi vermediğini söyler. Kohort bazlı göstergeler ise üzerine aksiyon alınabilir göstergelerdir. Çoğu yeni girişim, iyi aksiyon göstergeleri belirleyip takip edemediği için sıkıntı yaşamaktadır.  

Erik, girişim için seçilen büyüme motoruna göre (bazen birden fazla büyüme motoru da seçilmiş olabilir) farklı türde aksiyon göstergeleri tavsiye etmektedir.

  • Yapışkan Büyüme Motoru: Sunulan ürün veya hizmeti kullanmaya başladıktan sonra değiştirme maliyeti yüksek ise, yeni girişim yapışkan büyüme motoruna sahip demektir. Bu girişimler daha fazla elde tutma ve yeni müşteri kazanma oranına odaklanmalıdır.
  • Viral Büyüme Motoru: Sunulan ürün veya hizmet, kullanıldıkça insandan insana yayılıyor ise, yeni girişim viral büyüme motoruna sahip demektir. Bu girişimler, bir müşterinin kaç müşteri kazandırdığına odaklanmalıdır.
  • Ücretli Büyüme Motoru: Sunulan ürün veya hizmet için doğrudan ücret alan girişimler bu sınıfa girer. Bu girişimler “Müşteri Kazanma Maliyeti (MKM)” ve “Müşterinin Yaşam Boyu Değeri (MYD)” göstergelerine odaklanmalıdır. MYD’nin MKM’den büyük olması büyümeyi sağlar.  

Pivot Yapmak

Her yeni girişim bir yatırım sermayesi ile yola çıkar. Gelişmekte olan aksiyon göstergeleri varsa, yani büyüme potansiyelini gösteriyorsa yeni yatırımlar alabilir. Ama aksiyon göstergeleri kötü gidiyorsa, yeni girişimin hızlıca pivot yapıp yapmaması gerektiğine karar vermesi gerekir. Gidişatı kötü olan bir yeni girişimin kalan ömrünün doğru ölçütü yapabileceği pivot sayısıdır. Pivot yapma kararı önemli bir karardır. Çoğu şeyin sıfırlanması anlamına gelir. O yüzden bu kararı verirken geniş katılımlı bir toplantı yapmak, hatta mümkünse girişim dışından tarafsız uzmanları da karar oluşturma toplantısına katmak iyi bir uygulamadır.

Pek çok pivot şekli vardır:

  • Yakınlaştırma pivotu: Önceden ürünün pek çok özelliğinden biri olarak düşünülen şeyin ürünün kendisi haline gelmesi
  • Uzaklaştırma pivotu: Tek başına ürün olarak düşünülen şeyin daha büyük bir ürünün parası haline gelmesi.
  • Müşteri grubu pivotu: Başlangıçta hedeflenen müşteri kitlesinin değiştirilmesi
  • İhtiyaç Pivotu: Hedeflenen ihtiyacın değiştirilmesi
  • Platform pivotu: Bir uygulamadan platforma geçilmesi veya tam tersi.
  • İş mimarisi pivotu: Yüksek kar-düşük hacim mimarisinden düşük kar-yüksek hacim mimarisine geçilmesi veya tam tersi
  • Değer ele alma pivotu: Gelir modelinin değiştirilmesi
  • Büyüme motoru pivotu: Üç ana motor (viral, yapışkan, ücretli) arasında geçiş yapılması
  • Kanal pivotu: Satış veya dağıtım kanalının değiştirilmesi
  • Teknoloji pivotu: Ürün veya dağıtım teknolojisinin değiştirilmesi

Büyük Kurumlarda Girişimcilik

Eric Ries, yöntemini her ne kadar küçük ve bağımsız yeni girişimcileri dikkate alarak geliştirmiş olsa da, yöntemin aynen büyük kurumlar içindeki yenileşim / inovasyon çalışmalarını yönetmek için de kullanılabileceğini söylüyor. Etkili sonuç alınabilmesi için kurum içi girişimcilik ekiplerinin

  • kısıtlı ama güvenli kaynaklara sahip olması,
  • geliştirmede tam bağımsız olması,
  • iyi bir deney platformuna sahip olmaları,
  • sonuçtan kişisel pay almalarının sağlanması

gerektiğini savunuyor.

Son Yorumlar

Kitapta enteresan birkaç bölüm de var. Mesela, “5 Neden Analizi”nin nasıl ekibin karşılaştığı sorunları analiz etmek için kullanılabileceğine yönelik oldukça detaylı hazırlanmış ayrı bir bölüm var. Bir bölümü de israf başlığına ayırmış. Pek çok yerde uzun uzun yalın üretimi anlatan ve bol bol Toyota’dan örnek veren Eric’in, yazılım dünyasının dışına çıkıp yalın felsefe ile ilgili bir hayli araştırma yaptığını anlıyorsunuz.

Daha fazlası için kitabı okumanızı tavsiye ederim.