“Çift Elli Organizasyon” Ne Demek?

Ağu 7, 2020

Okuma süresi 6 dk

İki elini de aynı beceri seviyesinde kullanabilen kişilere “Çift Elli” deniyor. Peki organizasyonlarda çift ellilik deyince ne anlamalıyız?

“Organizasyonel Çift Ellilik” ile ilgili kaynakların çoğu, şirketlerin yaşam süreleri hakkında istatistikler sağlayarak kavramı açıklamaya başlar. Fortune 500 listesinin zaman içinde nasıl geliştiğinden bahseder, bir zamanların çok başarılı şirketlerinin (Kodak, Blockbuster, Nokia, Polaroid, PanAm gibi) müşteriye sundukları değer önermelerini değişen koşullar doğrultusunda değiştiremedikleri için nasıl yok olduklarını anlatırlar. Ve sonrasında şu iddiada bulunurlar: Uzun bir ömre sahip olmak isteyen organizasyonların ellerindeki mevcut fırsatlardan azami yararlanmayı sürdürürken paralelde yeni fırsatları da keşfetmeleri gerekli. Başka bir deyişle, “çift elli” olmalılar.

Çift elli organizasyon olmak = Hem sürdürme hem de keşif işlerini aynı beceri ile gerçekleştirebilmek.

Sürdürme ve Keşif

İlk olarak, sürdürme ve keşif arasındaki farkı açıklayalım. Sürdürme, mevcut olanaklardan azami fayda sağlamak için mevcut yeteneklerden tam olarak yararlanmak anlamına gelir. Bu bağlamda amaç, önceden tanımlanmış değeri tutarlı bir şekilde yaratmaktır. Sürdürme işlerinde, hem çıktı hem de çıktıyı üretmek için yapılması iş önceden iyi tanımlanmıştır. Sürdürmede gerekli olan en önemli yetkinliklerden biri, ürün ve süreçteki tanımlı standardı tutturmak ve hem ürünü hem de süreci sürekli olarak optimize etmektir. Bir diğer önemli yetkinlik ise çıktı üretme sürecini tıkayan sorunları hızlı bir şekilde çözebilmektir.

Öte yandan keşif ise yeni değer yaratmak demektir. Bu bağlamda ne çıktı ne de onu üretecek iş tam olarak önceden tanımlı değildir. Çıktının herhangi bir değer yaratıp yaratmayacağı da önceden bilinmemektedir. Bu bağlamda ise başa çıkılması gereken iki zorluk vardır. Birincisi, yeni ve geçerli bir değer yaratmaktır. İkincisi, bunu verimli bir şekilde yapmaktır. Yeni değer yaratmak için ne kadar az kaynak harcarsanız o kadar başarılı olursunuz.

KeşifSürdürme
AmaçYeni değer yaratmakTanımlı değeri sürdürmek
Başarı FaktörüDeğerin geçerli olması ve verimli üretilmesiDeğerin güvenilir olması ve verimli üretilmesi
Süreçler & ÇıktıBelirsizİyi Tanımlı
Kritik GörevlerSıçramalı inovasyon (mevcut ürün ve ya hizmetlerde, süreçlerde, iş modellerinde dramatik değişiklikler veya tamamen yenilerinin üretilmesi.)Optimizasyon, arttırımlı inovasyon (mevcut ürün ve ya hizmetlerde, süreçlerde, iş modellerinde küçük iyileştirici değişiklikler.)
Yönetişim ŞekliAdaptifBürokratik
Yararlı Metod / Yöntem / Yaklaşımlarİnsan Odaklı Tasarım, Scrum, Yalın Stratup….vb.TQM, BPR, 6 Sigma …vb.
Öne Çıkan Kültürel ÖzelliklerEsneklik, deneysellik, risk alma, hız, açıklık, dış odaklılık ve işbirliği, takım çalışmasıKontrol, üretkenlik, kalite, riskten kaçınma

Sürdürme, kısa vadeli bir bakış açısı, oturmuş yapı ve kontrollü deneyler gerektirir. Keşif ise uzun vadeli bir bakış açısı, çeviklik, risk alma ve kapsamlı deneyler gerektirir. Sonuç olarak, sürdürme ve keşif için gerekli yapı, süreçler ve beceriler hem farklı hem de tutarsızdır. Yine de bir kuruluşun zaman içinde başarısını sürdürmesi için her ikisine de ihtiyacı vardır.+

Çift Elliliğin Temelleri

İş dünyasındaki en dramatik başarısızlıkları inceleyen araştırmalar, tüm başarısızlıkların “ev yapımı” olduğunu ve kaçınılmaz olmadığını göstermektedir. İronik bir şekilde, çoğu durumda başarısız firmalar değişen koşullara cevap vermelerini sağlayacak yeni nesil teknolojiye sahiptir ancak teknolojiyi kullanamamışlardır. Bu durumun en meşhur örneği Kodak’tır. Öte yandan, 200 yaşın üzerinde de oldukça fazla sayıda firma vardır.

O zaman kısa ömürlü ve uzun ömürlü kuruluşlar nasıl farklılıklar göstermektedir? Uzun ömürlü kuruluşlar, kapsamlı çevresel değişim karşısında rekabet üstünlüklerini sürdürmek için ne yapmaktadır? Başarılı kuruluşların analizi, çift ellilik becerisi elde etmek için bir “adaptasyon şekli” seçtiklerini ve bir dizi “dinamik beceri” geliştirdiklerini göstermektedir.

Adaptasyon Şekilleri

Çift elliliği başarmış kuruluşlar genellikle aşağıdaki 3 farklı adaptasyon şeklinden birini veya birkaçını seçmektedir:

  • Yapısal ayrıştırma: Bu adaptasyon şeklinde, kuruluşlar, her biri farklı süreçler, yetkinlikler, sistemler ve teşviklerle çalışan, sürdürme ve keşif için yapısal olarak ayrı birimler kurarlar. (ör: Google, Android için bağımsız bir iş birimi ve sürücüsüz arabalar gibi radikal inovasyon projelerine girişmek için ise X adında tamamen bağımsız bir şirket kurmuştur.)
  • Davranışsal entegrasyon: Bu adaptasyon şeklinde, kuruluşlar sürdürme ve keşif faaliyetlerini aynı iş biriminde gerçekleştirmeyi tercih eder. Örgütsel üyelerin davranışsal bağlamını tanımlayan özenle seçilmiş bir dizi sistem ve süreç oluştururlar, böylece üyeler aynı anda sürdürme ve keşif arayışına girerler. (ör: GSK, 2001 yılında kimyagerler, biyologlar, doktorlar gibi çok farklı disiplinlerden insanların fonksiyonel bir yapı içinde çalıştığı Ar-Ge’sini her biri 300 kişilik çapraz fonksiyonlu ekiplere dönüştürdü. Bu ekiplerde hem sürdürme hem de keşif işleri beklendi. Keşif işlerinin finansmanı için birbirleriyle yarıştıkları bir sistem oluşturuldu. Ekiplerin yeni ürün fikirlerini PoC düzeyine getirmeleri bekleniyordu. 2007 yılında, bu ekipler birer ürüne/projeye odaklanan 30-40 kişilik ticari kadroların da dahil olduğu ekiplere dönüştürüldü.)
  • Sıralı dönüşüm: Bu adaptasyon şeklinde, kuruluşlar bir süre sürdürmeye ve ardından başka bir zaman diliminde de keşfe odaklanır. (ör: BMW’nin, 2000 yılındaki odağı sürdürme idi ve üretkenlik ve verimlilik arttırma hedefleri ön plandaydı. Şirket 2002’den 2006’ya kadar ise en büyük ürün gamı genişletmesini gerçekleştirdi ve küçük otomobil segmentlerine girdi. 2006’da tekrar sürdürme odağına döndü. 2010’da ise yine keşif odağını arttırdı ve EV gibi pek çok yeni ürün yarattı.)

Dinamik Beceriler

Çift elli olmayı sağlayan önemli dinamik becerilerin ise aşağıdakiler olduğu görülmektedir:

  • Algılama: Çift elli kuruluşların kendi içlerinde geliştirdikleri ilk beceri, çevrelerindeki fırsatları algılama becerisidir. Bu beceri çevrede olup biten değişimi taramaya adanmış bir dizi süreç ve kaynağa sahip olmayı içerir.
  • Yakalama: Bir sonraki önemli beceri ise, doğru fırsatları seçmek ve yakalamaktır. Bunu yapmak için, kuruluşlar öncelikle, sürdürme alanındaki önceki deneyimlerin bir sonucu olarak zamanla gelişen mevcut bilişsel önyargılarının ötesine bakabilmelidir. Yerleşik organizasyonların bilişsel önyargıları, doğru kararlar vermelerini engelleyebilir ve onları kendi kamplarına (mevcut pazarlara, teknolojilere vb.) kilitleyebilir. Bir fırsat seçildiğinde, bir sonraki önemli zorluk, bunu gerçekleştirmek için kaynakları seferber edebilmektir.
  • Yeniden Yapılandırma: Üçüncü beceri ise, sürdürme ve keşif işlerini sürekli olarak dengelemek için organizasyonu (yapı, süreçler, kaynaklar vb.) yeniden yapılandırmaktır. Adaptasyon şekli olarak
    • Yapısal ayrıştırma seçildiğinde, keşif ve sürdürme birimleri arasında kaynak ve yetkinliklerin dengelenmesi için “kaynak bağlama” yeteneği kritik hale gelir.
    • Davranışsal entegrasyon seçildiğinde, çalışanların keşif ve sürdürme işleri arasında doğru dengeyi sağlayailmeleri için doğru davranışları zorlayan bir “bağlam şekillendirme” yeteneği kritik hale gelir.
    • Sıralı dönüşüm seçildiğinde ise, keşif ve sürdürme arasındaki geçişleri doğru zamanda yeterli ölçüde yapabilmek için “odak değiştirme” yeteneği kritik hale gelir.

Çift ellilik kavramı, örgütsel çeviklik kavramıyla da örtüşmektedir. Nasıl örtüştüğünü ise bir sonraki yazımda anlattım. Organizasyonel çift ellilik ve çeviklik kavramının temellerine dönük daha fazla detay için tıklayın. Bunu nasıl hayata geçebileceğinize dönük yazı dizisinin ilki için de bu yazıyı okuyabilirsiniz.

0 Yorum

Bir İçerik Gönder

E-posta hesabınız yayımlanmayacak.